Евгений АКСЕНОВ, президент ПАО "СГ "ХОСКА": Я верю в страховой рынок и свою компанию

Все это вызовы высшего порядка, и встретить их с готовностью смогут только компании с выверенной бизнес-моделью, нацеленные на лидерство, творчески реагирующие на потребности рынка. Этим в последнее время и занимается президент и совладелец ПАО «СГ «ХОСКА» Евгений АКСЕНОВ, человек, хорошо известный в банковских кругах России, в недавнем прошлом председатель правления Азиатско-Тихоокеанского банка, одной из наиболее успешных региональных финансовых структур.

Приобретя региональную страховую компанию «Дальлесстрах», имеющую историю и хорошую деловую репутацию, инвесторы провели ребрендинг, назвав ее «ХОСКА» - «Хорошая Страховая Компания». Так попросту амбициозно - не отличная, просто хорошая компания. А по большому счету? Хорошая - это ведь не только оценочное понятие, это представление самих владельцев и менеджмента о том, как должен и может строиться страховой бизнес, стартовой площадкой для роста которого является Дальневосточный регион.

О том, насколько профессиональному инвестору и его команде удается повышать финансовую капитализацию и репутационную планку компании и что на этом пути оказалось самым сложным, «Дальневосточный капитал» беседовал с Евгением Аксеновым.

- Евгений Владимирович, насколько вам удалось реализовать в новом для вас страховом бизнесе представление о современной хорошей страховой компании? Какие принципы легли в основу переформатирования регионального страховщика?

- Честно скажу, построение практически новой компании, тем более не с нуля, а на основе уже сложившейся, с устоявшимся менталитетом сотрудников, оказалось нетривиальной задачей. Тем не менее нам удалось фактически перезапустить бизнес «Дальлесстраха», который стабильно каждый год терял объемы, и стать лидером страхового рынка по темпам роста, одним из лидеров по качеству урегулирования убытков. За два года мы выросли по объемам бизнеса почти в 10 раз, и выручка в этом году перешагнет рубеж в 1 млрд рублей! И самое главное, нам поверили более чем 100 тыс. клиентов - физических лиц и 2000 корпоративных клиентов, которым мы обеспечили страховую защиту. За это время мы провели в компании технологическую революцию, обновив все программное обеспечение, и продолжаем совершенствоваться. К примеру, мы - дальневосточная региональная компания - в числе 14 федеральных игроков, кто реализовал продажи полисов ОСАГО через интернет, так называемых Е-ОСАГО. Еще много чего хорошего удалось сделать за короткое время.

Но главное для меня достижение, знаете, какое? Нам удалось провести полную перезагрузку команды, которая потихоньку начинает обзаводиться видением того, как строить бизнес на всей территории Российской Федерации, как обыгрывать конкурентов и верить в то, что это возможно. Это важная штука, я бы даже сказал, основная.

- Получается, что кадры решают все. Не нами сказано...

- Это факт. На самом деле, когда приходишь в компанию, где нет настроения победителя, а есть отношение временщиков, это, конечно, самый большой вызов. Формирование менталитета победителей - это самое важное, что необходимо сделать на этапе построения бизнеса. Стагнация любой компании начинается с безразличия сотрудников, которых не интересует ничего, кроме зарплаты и личной жизни. Как только эти признаки появляются, нужно быстро начинать лечить эту «историю». В этом смысле мы прошли с коллективом уже большую часть пути. Мы формируем новые корпоративные правила и ценности, у команды должно быть внутреннее неприятие того, что неприемлемо в добросовестном бизнесе, должны быть лидерские устремления. И очень важно, должна быть внутренняя же убежденность в том, что репутация компании, неукоснительное выполнение обязательств перед клиентами - это инвестиции в будущее нашего бизнеса.

- Различаются ли правила игры на банковском и страховом рынках? Какие-то открытия для вас были в новой сфере деятельности?

- Для меня это был просто кошмар, все постулаты, которые есть в банках, в страховом бизнесе либо не работали, либо представлялись в совсем другом виде. Если в банках - жесткий контроль за любым движением денежных средств, бланков, то в страховой компании все это присутствует в урезанном состоянии. Второе, если банки давно уже научились работать с внутренним мошенничеством, то в страховом бизнесе на многих уровнях присутствовал принцип: не украдешь - не проживешь. Это тоже пришлось переламывать не только с точки зрения создания механизмов, которые этого не допускают и делают всю деятельность компании прозрачной, но и с точки зрения осознания самими сотрудниками, агентами того, что с нами выгодно работать честно, потому что так ты заработаешь больше, чем если попытаешься где-то смухлевать и это быстро станет известно благодаря тем техническим новшествам, которые мы осуществили в компании. Эту историю мы завершаем.

Меня сильно удивило, что отрасль, которая должна зарабатывать деньги на репутации, так безалаберно к этой репутации относится. Нельзя же жить по принципу продажи резаной бумаги. Все очень дешево, но, в случае возникновения страхового события, никто не собирается платить. В то время, как в первую очередь нужно было воспитывать у клиентов чувство уверенности в том, что если они застраховались, то действительно получат возмещение в случае возникновения какого-то непредвиденного события.

В этой части очень тяжело давалось внедрение в головах моих сотрудников принципа: выплата - это вторая продажа. Но именно благодаря этому мы стали одними из лидеров по урегулированию убытков. Я думаю, что потребуется еще несколько лет, чтобы клиенты начали верить в то, что страхование - это круто. Как это в Америке, к примеру, где люди хвастаются не машинами, а своей надежной страховой программой. Я думаю, что это время придет и те нововведения, которые сейчас делаются регулятором, очень сильно очистят рынок от недобросовестных страховщиков, которые пришли на один-два года собрать деньги.

Важно, чтобы отрасль очищалась со всех сторон. У меня принципиальная позиция по борьбе с мошенниками, которые еще пытаются зарабатывать на страховых компаниях. Сколько бы это нам ни стоило, пусть мы потратим на это больше, чем возьмем с них, но они должны понимать, что в СГ «ХОСКА» бизнеса для них нет.

- Вы сказали, что действия регулятора должны привести к очищению рынка. На ваш взгляд, что происходит и какие меры должны привести к положительным результатам?

- Я думаю, что количество страховых компаний резко сократится, мы выйдем на цифру в 150-200 компаний к концу следующего года. С одной стороны, создаются предпосылки для консолидации, с другой - те нововведения, которые вводит регулятор, делают прозрачной деятельность компаний. И те, у кого был фиктивный капитал или активы ненадлежащего качества, либо должны будут привести эти вещи в соответствие, либо уйти с рынка. Сделать это смогут не все.

Второй момент, не все компании смогут пережить новые требования по формированию отчетности по новым международным стандартам (МСФО). Предъявляются новые требования к капиталу, минимальная планка будет увеличиваться, и далеко не все смогут найти дополнительные деньги для докапитализации, особенно в условиях, когда страховой бизнес является низкомаржинальным. Не все готовы вкладываться в перспективу, когда деньги можно разместить на депозиты и зарабатывать больше, с меньшим риском и большим комфортом.

Не все смогут вписаться в новый рынок, когда регулятор и общество защиты прав потребителей достаточно жестко отслеживают, чтобы не было никаких вмененных страховок, навязывания страховок при кредитовании, получении полиса ОСАГО и т. д. Главную роль при продажах будут играть технологичность и себестоимость одной операции.

- Вы рассматриваете для себя сегодня тему консолидации?

- Мы активно смотрим по сторонам на предмет объединения с каким-то другим страховым субъектом, поскольку страхование - это бизнес масштабов. А так как мы растем очень быстро, на 80% на протяжении нескольких лет, и в этом году подтвердим этот темп роста, то вопрос капитала стоит достаточно остро.

Мне вообще нравится консолидация, я в свое время занимался этим в банковском бизнесе. Если ты правильно подходишь к этому вопросу, то 1+1 дает 2,5 как минимум. Мы посмотрели четыре компании, относительно трех даже цену не стали обсуждать, поскольку наши представления о состоянии дел в них сильно разошлись с оценками их собственников. По поводу еще одной ведем переговоры, возможно они будут удачными.

- Тут самое время спросить о перспективах региональных компаний. Есть ли у них особые возможности для конкуренции? Смогут ли выжить они? Нужна ли им помощь региональных властей?

- Региональная компания имеет ряд существенных преимуществ, и при правильной бизнес-модели она может успешно конкурировать на рынке. Мне один очень крупный клиент как-то признался, что пришел к нам страховаться только по одной простой причине: он знает, с кого, если что, лично можно спросить. Он из такой простой отрасли - рыбацкой. А если научно говорить, есть персонифицированная ответственность владельца компании перед клиентами, которые страхуются на Дальнем Востоке. Многие наши клиенты мне знакомы по банковскому бизнесу, и для них эта персонификация гораздо более важна, чем работать с московским менеджером по урегулированию убытков, которому абсолютно не близок Дальний Восток, мешает 7-часовая разница, и не только…

Это, кстати, было ярко продемонстрировано, когда был кризис по ОСАГО. Мы продолжали продавать ОСАГО, урегулировать убытки в своих офисах, которые не переносили за десятки километров от городов, куда очень сложно добраться, особенно если автомобиль побывал в аварии. Тем временем ряд крупных игроков продолжал выписывать людям бланки, а потом просто сделал крайне сложным урегулирование убытков, перенеся свои центры урегулирования из Хабаровска и Владивостока за 30-100 км.

Учитывая, что мы дальневосточная компания, нам бежать некуда. Любой контакт важен, на Дальнем Востоке живет слишком мало человек, чтобы рисковать своей репутацией.

Касательно необходимости помощи региональных властей могу ответить так, что во всем мире все растят своих лидеров. Именно они платят максимальные налоги на территории, обеспечивают высококвалифицированной работой жителей региона, создают центры притяжения финансов и трудовых ресурсов, вкладываются в развитие региона, так как они живут не только здесь и сейчас, но и завтра будут жить их дети и внуки. С этой точки зрения хочется в качестве примера привести Республику Якутию (Саха), власти которой всецело не только поддерживают региональный бизнес, но и помогают ему выходить за пределы республики. Аналогичной политики придерживаются Татарстан, Башкортостан, Югра и ряд других субъектов. Уверен, что политика, курс которой взят на развитие Дальнего Востока, будет направлена не только на привлечение компаний извне, но и на формирование возможностей экспансии в западные регионы своих дальневосточных компаний. А пока мы опираемся полностью на свои силы и стараемся, чтобы имя моего родного города зазвучало на федеральном страховом рынке.

- Когда очень много завязано на лидера, много личностного в привлечении клиентов, это хорошо до поры до времени…

- С этим я абсолютно согласен. От персонализации никуда не денешься в работе с крупными ключевыми клиентами. Наш основной бизнес лежит в плоскости розницы. У нас уже порядка 100 000 клиентов, и сколько бы я ни жил на Дальнем Востоке, у меня не найдется такой записной книжки, чтобы записать все контакты всех этих клиентов. Нужно строить систему, которая работает в каждом городе или офисе не только по принципам, заложенным акционерами, но и выполняет свои обязательства перед клиентами. Этим мы сейчас активно и занимаемся, из трех офисов пару лет назад выросли до 70 городов и продолжаем расти.

- Вы ожидаете усиления конкуренции? Будет проще или сложнее?

- Я уже более 20 лет занимаюсь бизнесом и ни разу не поймал себя на ожидании, что следующий год будет проще предыдущего. Каждый год есть ощущение, что конкуренция возрастает. Она была жесткой, такой и останется. Сказать, что кто-то откуда-то уйдет и оставит в монопольное владение кому-то рынок, невозможно. Просто одни будут собирать больше, другие будут проигрывать и терять долю рынка.

 

- На какие рынки вы делали ставку? Как, к примеру, удалось стать лидерами в страховании грузов в Приморском крае, в страховании водного транспорта?

- По грузам и водному транспорту у нас есть хорошая экспертиза судоходной и рыболовной отрасли, поэтому здесь мы активно двигаемся. С розничными клиентами строим отношения исходя из потребительских качеств страховых продуктов и цены. Ничего необычного - выстраиваем три канала продаж: агентский, офисные и партнерский. Хорошо получаются продажи «коробочных» продуктов, которые удобны и для наших контрагентов, и для клиентов.

Сейчас приходит время, когда люди больше начинают задумываться о защите от всевозможных рисков. Поэтому достаточно простые страховые продукты, которые дают человеку понимание того, за что он заплатил минимальные деньги и какие риски закрыл, становятся все более популярными. Мы, к примеру, запустили «коробочный» продукт «ХОСКА - Дети». Он оказался очень актуальным: несчастные случаи могут произойти с любым, ОМС позволяет без денег получить лечение и совсем не позволяет пройти реабилитацию. Полис «ХОСКА - Хороших Рекордов» нашел своих потребителей. Сегодня радостно наблюдать, что людей, занимающихся спортом, а не сидящих на лавочке с бутылкой пива, становится все больше, спортивные клубы заполнены. Спортсмены могут себя защитить в случае травмы. Отличный продукт «ХОСКА - Домовой», который защищает владельца квартиры от рисков, связанных с порывом сетей, забывчивостью детей или людей пожилого возраста. Не знаю, как у вас, но мои дети соседей заливали. А учитывая стоимость сегодняшних ремонтов, мебели, компенсировать убытки - это дорогостоящее дело.

- То есть в страховании большой простор для творчества.

- Это очень творческий бизнес. Изучая потребности клиентов, коррелируя их с аналитикой по произошедшим случаям в целом по России, адекватно оценивая риск, можно правильно устанавливать цены на эти продукты… При этом ты можешь думать, что продаешь что-то хорошее, но если это что-то хорошее продается в единичных экземплярах, то, наверное, клиенты так не считают. А если продаешь в большом количестве, значит действительно придумал что-то нужное для клиентов. Нам удается угадывать запросы, поэтому, наверное, за такой короткий промежуток мы и набрали более 100 тысяч клиентов. Каждые пять месяцев мы выводим на рынок новый продукт.

- Вернемся к экономике. Вопрос оптимизации бизнеса в кризис очень важен. Вы взяли старую компанию, как оптимизировали ее?

- Пришлось начинать с полного описания всех бизнес-процессов. Я пришел из банка, где всегда руководствовался тезисом: упрощать - сложно, а усложнять - просто. Поэтому первым делом мы взялись за сложную задачу - упрощения. Как выяснилось, в компании какие-то процессы шли зигзагообразными путями из пункта А в пункт Б почему-то обязательно через пункт С. Только спрямление процессов позволило существенно снизить затраты на персонал. Второе, пришлось обучать персонал, потому что простейшие вещи делались порой крайне долго или требовали переделки. Третья задача - постоянное внедрение новых программных средств. Мы полностью поменяли учетное ядро, систему продаж, всю технологическую обвязку сделали с нуля. В итоге объем бизнеса увеличился почти в 10 раз при небольшом росте количества персонала.

Учет, контроль, урегулирование убытков переведены в единый центр, это обеспечило прозрачность операций и оперативность. Таким образом, мы смогли больше внимания уделять развитию продаж и расширению филиальной сети.

 

- Как удалось выстрелить с Е-ОСАГО? Насколько это востребовано?

- Е-ОСАГО - это продукт, который достаточно быстро развивается. Если в начале года начинали с единичных продаж, то сейчас за месяц уже таких полисов продаем на несколько миллионов. Люди сегодня технологичны, не хотят сидеть в очереди, особенно в так называемых токсичных регионах, где существуют проблемы с бланками. Соответственно, они могут заходить на сайт и покупать. За этим будущее. Мы его приближаем. Сегодня такие полисы можно приобрести при выезде за рубеж, по страхованию имущества и так далее.

- Вы сами какими продуктами защищены? Ваш оптимальный набор для себя и семьи?

- Если мы едем за границу, то обязательно оформляем соответствующие страховки. Жизнь научила этому. Я попадал в ситуацию, когда один поход к врачу стоил больше 500 долларов, которые не хочется платить, это прерогатива страховой компании. К этому я просто привык. На машины семьи оформлены ОСАГО и каско, жилье застраховано по «ХОСКА - Домовой». Еще я активно дарю страховки своим друзьям, приучая их тем самым к страховой культуре. Это как лотерейный билет: кажется, что он мало стоит, но если он выигрывает, это самый дорогой подарок. А учитывая, что у моих друзей практически все есть и трудно что-то придумать, а дарить всякую ерунду как-то не комильфо, дарю защиту на миллион рублей от различных случаев.

- Пользуетесь страховыми продуктами других компаний, например дорогостоящим страхованием жизни?

- Накопительным страхованием жизни я не пользуюсь, поскольку являюсь профессиональным инвестором и мне интереснее лично управлять деньгами. С другой стороны, я верю в свою компанию, и свободные денежные средства я вкладываю в ее развитие.

- Ваша цель на ближайшие 5 лет?

- Если кратко, то построить компанию, которой могут гордиться не только акционеры. 

Лариса ЛАРИНА.

Журнал "Дальневосточный капитал", октябрь, 2016 год.