Мы не расставляем дешевых маркетинговых ловушек

- Андрей Захарович, если бы вас попросили одной фразой охарактеризовать прошлый год, что бы вы сказали? Каким был 2005 год для Далькомбанка?

- Неожиданно успешным. 2005 год в финансовом плане должен был стать самым тяжелым для банка. В 2004 - 2005 годах значительные объемы средств мы направили на реформу системы управления банка, развитие филиальной сети. Эти затраты должны были сказаться на итоговых показателях прошлого года. На собрании акционеров мы утвердили годовой план с очень скромными, практически нулевыми финансовыми результатами.

Но наши реформы принесли плоды в более короткие сроки. В итоге мы получили прибыль, в 6 раз превышающую плановые показатели (планировали 8 млн руб., а получили 42 млн руб.) При этом создали резервы на возможные потери по ссудам в размере 122 млн руб. и получили хороший задел на 2006 год. И если обычно первый квартал у нас был убыточным, то в этот год позитивная динамика развития продолжилась и в январе, и в феврале.

- Если говорить не о цифрах, а о стратегических управленческих задачах, что предстояло решить в прошлом году?

- Нужно было завершить реформу системы управления филиальной сетью, наладить систему стимулирования работников фронт-офисов, т.е. тех, кто непосредственно обслуживает клиентов. Это принципиальные позиции, поскольку проблема роста любой организации - потеря качества. Интерес к развитию бизнеса у рядовых сотрудников, как правило, гораздо ниже, чем у топ-менеджеров. А пока качество предоставляемых услуг остается неудовлетворительным, банк проигрывает в конкурентной борьбе, даже несмотря на появление новых продуктов. В 2004-2005 годах мы попытались этот недостаток устранить.

- В прошлом году вы продолжили политику активного развития банковской розницы. Сначала предложили экспресс-кредиты индивидуальным предпринимателям, затем юридическим лицам. Сделали еще более привлекательными условия по потребительским кредитам. Постоянно обновляли линейку вкладов. Далькомбанк становится розничным банком?

- Не совсем. Мы остаемся универсальным банком. Но основной акцент делаем на розницу, и население - это наш главный клиент. В долгосрочной перспективе такая стратегия должна принести банку стабильную прибыль.

- Насколько успешно развивалось розничное направление Далькомбанка в 2005 году?

- По итогам года мы зафиксировали стабильный рост. На два с лишним миллиарда рублей вырос объем вкладов населения (на 1 января на счетах банка размещено почти 6 млрд руб. депозитов от частных лиц). Значительно (в 4 раза) увеличился объем потребительских кредитов (на 1 января кредитный портфель составил почти 1,5 млрд руб.). Вырос объем кредитов малому бизнесу.

Чтобы обеспечить такой рост, надо было построить и отладить конвейер по выдаче ссуд. Ведь кредиты населению - это не штучная работа, когда на крупное предприятие, например, высаживается десант из пяти работников банка, которые, отработав все документы, выдают заключение о выдаче крупного кредита. Малый бизнес - тысячи и тысячи людей с самыми разными направлениями и обстоятельствами деятельности. Когда мы 4 года назад сделали крен в сторону розницы и разработали продуктовую линейку, роста не было. Почему, спросили мы? И выяснили, что не можем массово выдавать кредиты населению. Система не построена, люди привыкли работать с юридическими лицами. В 2004 году провели реформу системы управления, в 2005 году ситуацию переломили. Начался резкий рост по объемам выдаваемых ссуд, и этот рост продолжается даже сейчас. Несмотря на то, что традиционно январь - мертвый месяц для банковского бизнеса.

- Насколько остро вы ощущаете конкуренцию на рынке розницы со стороны других банков?

- Конечно, ощущаем, и сильно. Многие банки в последние год-два переориентировались на потребительское кредитование. На рынок вышли те, кто раньше занимался исключительно обслуживанием корпоративных клиентов. Через СМИ не всегда идет добросовестная реклама банковских услуг. Появляются кредитные фирмы, где человеку обещают беспроцентные кредиты. Люди получают там ссуды, а потом приходят к нам и просят их перекредитовать, потому что видят, какие грабительские условия там действуют. Платить нормальную процентную ставку оказывается выгоднее, чем брать "дешевый" кредит, нести огромные комиссионные расходы и не иметь права его досрочно погасить.

Мы сознательно не даем агрессивной рекламы. На первый взгляд может показаться, что проценты у нас выше, чем в других банках, но в итоге эти кредиты обходятся людям дешевле, потому что мы не взимаем никаких дополнительных комиссий, не берем никаких ежемесячных платежей за обслуживание счетов, не запрещаем досрочно гасить кредиты, не заставляем держать неснижаемых остатков на счете и т.д. Мы придерживаемся традиционно консервативной политики в этом плане и не расставляем дешевых маркетинговых ловушек для потребителей. Однако те люди, которые однажды получили в нашем банке кредит, больше от нас не уходят, потому что мы предоставляем скидки постоянным клиентам. Мы нацелены на предоставление сервиса нашим постоянным клиентам.

- Какое соотношение между ипотечными и потребительскими кредитами в кредитном портфеле банка вы прогнозируете на этот год? Что сегодня мешает развиваться ипотеке?

- Ипотека сегодня - это как мировая революция вчера. О ней все говорят, а она все не придет и не придет. Первая проблема: сегодня банки готовы выдавать ипотечные кредиты, в том числе на строящееся жилье, но многие строительные организации начинают строительство до того, как получат все необходимые разрешительные документы. В итоге мы не можем выдавать ипотечные кредиты. Как только вопрос по оформлению разрешительной документации на строительство объектов будет решен, а проверки строительных организаций завершатся, начнется нормальная работа по ипотечным программам.

Другая ограничительная проблема - легальные доходы многих людей сегодня не позволяют им получать ипотечные кредиты. Во многих организациях до сих пор выдают зарплату в конвертах. И люди, зарабатывая достаточно, не могут официально подтвердить свои доходы и взять кредит.

- Развивая розничную сеть, вы в прошлом году пошли в сторону Восточной Сибири и открыли филиал в Иркутске. Каковы результаты полугодовой деятельности филиала? Насколько удачным оказался этот проект?

- Результаты более чем удовлетворительные. Сегодня иркутский филиал демонстрирует самые высокие темпы роста в нашей системе. И хотя в Иркутске много банков, сильной конкуренции на рынке розничных услуг там нет. Мы не ставим цели прорваться на алюминиевые заводы или урановые предприятия, а позиционируем себя как розничный банк, и наши услуги пользуются спросом у населения и малых предприятий. Уже в прошлом году мы открыли два дополнительных офиса в Иркутске, а по объему кредитного портфеля филиал практически догнал Совгавань и Ванино. В январе этого года филиал вышел на прибыль.

- Банковский рынок Восточной Сибири сильно отличается от дальневосточного?

- На Дальнем Востоке более жесткая конкуренция за частных лиц. В Иркутской области банки в борьбе за флагманов отечественной индустрии до сих пор мало внимания обращали на частный сектор. Сейчас ситуация меняется, но место для роста есть. И не только в Иркутске, но и в Иркутской области. Политику любого филиала мы строим так, чтобы банк работал не только в краевом или областном центре, но и во всех успешных городах региона. В одном городе трудно развиваться. Чем больше офисов, тем больше возможностей продвигать продукт. Само наличие офисов в регионе - это реклама наших услуг.

- Какие итоговые результаты показали филиалы банка в других регионах?

- В Благовещенске по итогам года зафиксировали прибыль, во Владивостоке вышли на рентабельность, в Якутске хотелось бы добиться более высоких темпов роста. Интересно, что за время деятельности банка в регионах мы порой получали наибольший эффект там, где не ожидали. Например, Амурская область очень сложный регион в экономическом плане, здесь жесткая конкуренция со стороны других банков. Когда открывали там филиал, думали, будет планово-убыточный на долгие годы. Однако подобралась хорошая команда, которая наладила работу, диверсифицировала кредитный портфель. Филиал прибыльный. В то же время немного раньше открыли филиал во Владивостоке. Казалось бы, регион для работы с населением и малым бизнесом более чем благополучный. Но развитие филиала шло болезненно. Несколько раз менялось руководство, и только в 2005 году филиал вышел на рентабельность.

- В 2005 году вы успешно развивали китайское направление. Из банков Хабаровского края Далькомбанк был единственным официальным участником Харбинской выставки. Осенью ваши специалисты ездили на обучение в Пекин. Вы считаете это направление перспективным?

- Китайское направление мы рассматриваем как одно из самых перспективных. Соседей не выбирают. Интеграция экономик Китая и России неизбежна, и нам надо готовиться к процессу сближения между странами, создавать сервис, в том числе банковский по обслуживанию компаний и граждан Китая на территории России.

Мы всегда считали китайское направление приоритетным, поскольку на территории Дальнего Востока работает много китайских граждан, и им тоже нужны банковские услуги. Они пересылают заработанные деньги своим семьям, если нравится обслуживание, то размещают вклады, и т.д. И хотя сейчас конкуренция на рынке банковских услуг нерезидентам - гражданам Китая усилилась, это нормально. Это показатель цивилизованности рынка.

В прошлом году нам также удалось добиться успеха в налаживании корреспондентских отношений с китайскими банками, в том числе по расчетам рубль/юань.

- Что, на ваш взгляд, мешает более тесному сотрудничеству российских и китайских банков?

- Сегодня уже ничего. Надо только, чтобы люди перестали доверять сомнительным схемам отправки денег. Для этого есть цивилизованные инструменты.

- А как продвигается вопрос интеграции карточных платежных систем Китая и России?

- Пока на уровне разговоров. Хотя если в будущем мы хотим избежать долларовых расчетов, то сделать взаимный доступ к обслуживанию пластиковых карт национальных платежных систем России и Китая необходимо.

- Что в прошлом году было сделано банком на рынке пластиковых карт?

- Удалось добиться хорошего роста. Сегодня более 200 тыс. человек пользуется карточками "Золотая Корона", эмитированными нашим банком. В прошлом году было реализовано 450 зарплатных проектов. Развивается сеть эквайринга - банком установлено 104 банкомата, 404 платежных терминала. Есть недостатки - недостаточно оперативно устраняются неполадки терминалов, но над повышением качества сервиса работа идет.

- Андрей Захарович, скажите несколько слов о планах банка на 2006 год.

- Основную работу в этом году планируем развернуть в регионах, где действуют наши филиалы. Будем работать над расширением офисной сети. Это касается и Хабаровского края, и Якутии, и Амурской, Иркутской областей. Будем развивать потребительское кредитование, кредитование малого бизнеса и дополнять линейку вкладов. Из новых услуг - с этого года крупным вкладчикам предлагаем сформировать портфель ценных бумаг (ПИФы, акции, облигации). Сегодня такой портфель обеспечивает доходность выше, чем вклады. Но его имеет смысл формировать, если в наличии имеются достаточно крупные суммы.

- От частных вопросов к общим. Каким вам видится будущее региональных банков в связи с развитием филиальных сетей национальных банков и ближайшим вступлением России в ВТО?

- Разве тем, кто работает непосредственно с клиентом, и самим клиентам при сохранении должного уровня обслуживания не все равно, кто собственник Далькомбанка? Владеет ли контрольным пакетом китаец, американец, московский олигарх или местный? Главное, чтобы сохранялись стандарты качества обслуживания. Такой банк как наш, рушить не будет никто. Даже если и придет новый игрок, он лучше через него будет предлагать свои услуги, чем тратить время на то, чтобы ломать то, что есть, и затем строить с нуля.

- Вы считаете, что в ближайшем будущем региональные банки станут частью крупных национальных или межнациональных банков?

- Сила денег в их концентрации. Если хочешь решать серьезные задачи и финансировать крупные проекты, то будешь вынужден войти в какую-то группу. Если ставишь задачу локального обслуживания частной клиентуры, то можно существовать самостоятельно. В тех же США или Швейцарии существует множество мелких банков. Они нашли свою нишу и успешно функционируют, хотя эти страны давно уже являются членами ВТО.

- Каковы перспективы развития для Далькомбанка?

- Сегодня мы ведем работу по становлению банка как публичной компании. Цель - чтобы наши акции котировались как на российской бирже, так и на международной. Программа рассчитана на пять лет, мы занимаемся этим уже год. Работаем не торопясь: ведем переговоры, прорабатываем правовые аспекты с аналитиками и юристами. Для выхода на биржу время сейчас благоприятное, акции успешных российских компаний пользуются спросом. Но есть процедура, которую необходимо пройти, чтобы вывести акции компании в число котируемых на бирже, и это занимает время.