Прийти к компромиссу

– И собственник, и наемный персонал одинаково заинтересованы в одном – динамичном развитии компании и увеличении ее доли на рынке, что является залогом стабильности для обеих сторон. А вот затем начинаются противоречия. Цель создания любого бизнеса – получение прибыли, а она, как известно, состоит из полученного дохода за минусом затрат. И чем выше фонд оплаты труда, тем ниже прибыль. Желание персонала получать высокую зарплату понятно, но не всегда путем повышения оплаты труда можно добиться роста объемов продаж и других показателей финансового успеха. И вот здесь как раз важно умение собственника определить, насколько мотивирование через зарплату помогает достигать намеченных целей. Ведь, согласитесь, если сотрудник работает на конвейере, то подними ты ему зарплату в три, пять раз – оборот компании не увеличится. Зато подобная схема хороша, например, для продажников, чьи результаты труда напрямую влияют на доходную часть. Верно говорят: у хорошего тренера даже посредственные игроки, не имеющие астрономических зарплат, выигрывают у команд, являющихся сборищем высокооплачиваемых «звезд». Поэтому задача собственника – создать оптимальную модель бизнеса, определить круг ключевых менеджеров и грамотно их мотивировать, сохраняя при этом разумный баланс между зарплатой и результатом. И, конечно, не стоит забывать о нематериальной мотивации: в частности, возможность карьерного роста сотрудников внутри компании и переход со временем на позиции ключевых фигур тоже дает свои плоды.

– Цели у собственника и наемного персонала разные, и это понятно. Тот, кто трудится по найму, желает иметь стабильную работу и хорошую зарплату. Владелец же должен обеспечить эту самую стабильность, своевременную выплату зарплаты и при этом получить прибыль. Поэтому его цели выше, а задачи – глобальнее.

Сегодня очень модно рассуждать о системах мотивации, миссии компании и т.д, но это не всегда работает. Безусловно, в нашем ресторане также есть продуманная система поощрения, но все же главным является другое. Лично для меня определяющим качеством при приеме на работу является «ответственность». Если наемный работник – неважно, администратор, официант, повар или уборщица – этим свойством обладает, то будет должным образом выполнять свои профессиональные обязанности. Если нет – не поможет никакая мотивация.

На мой взгляд, нужно, чтобы не цели и задачи совпадали, а чтобы и собственник, и работающие на него люди были профессионалами. Тогда первый будет четко знать, куда идти, а вторые – и задачи правильно поймут, и доверие оправдают. Ответственность владельца – обеспечить персоналу уверенность в завтрашнем дне и стабильность. Ответственность повара – приготовить фирменное блюдо строго по той рецептуре, по какой оно готовится у нас все 10 лет. Ответственность, накладываемая на официанта, – обслужить гостя так, чтобы ему хотелось вернуться.

У нас нет текучки, персонал стабилен, а главное – большой круг постоянных гостей. И это мне кажется лучшим подтверждением того, что, несмотря на разницу в целях, мы все же смотрим в одну сторону. Мне важно, чтобы гость уходил от нас сытым, довольным и обязательно возвращался вновь. А люди, работающие у нас, знают, как это сделать.

– Прежде всего, необходимо работать с персоналом: каждый работник должен знать, какие цели желает и должна достичь компания через год, два, три, в перспективе... Естественно, цели эти должны быть реальными. Следующий важный фактор – внедрение систем оценки работы каждого сотрудника. При этом критерии должны быть простыми и справедливыми. И, наконец, готовность собственника «услышать» предложения по достижению целей от менеджмента компании. И готовность менеджмента компании, со своей стороны, взять на себя ответственность за их реализацию.

– С одной стороны, все эти новомодные ныне понятия «команда», «корпоративный дух», на мой взгляд, самообман и блеф: человека интересует то, что у него окажется в кармане в день зарплаты, а не идеология, которой все мы сыты по горло. С другой – крайне важно, чтобы персонал разделял ценности собственника. Поэтому, наверное, правильнее говорить о взаимовыгоде: каждый преследует свои цели, но при этом и владелец бизнеса, и наемные работники являются единомышленниками.

Для меня лично имеет большое значение, «мой» человек или не «мой». Особенно это касается ключевых позиций. Так, например, в нашем ресторане одно время работал очень именитый шеф-повар, но мы быстро расстались: глупо платить человеку за статус и регалии, если он не разделяет твои принципы и не желает двигаться в твоем направлении.

И я точно знаю, что нынешний шеф-повар работает не за деньги (хотя и получает достойную зарплату): ею движет профессиональный азарт, ей нравится восстанавливать старинные рецепты русской кухни, ей комфортно работать в нашем коллективе. Штат нашего центра сформировался не сразу, зато сегодня в него входят те люди, с кем мне «по пути».

– С этим утверждением нельзя не согласиться. Только надо понимать, что основные цели у участников бизнеса различны: собственник желает получать больше прибыли, а наемный работник рассчитывает на рост заработка. И если рост зарплаты одного – это доход, то у второго – это расход. Достижение единого вектора приложения усилий и у персонала, и у собственника – это прийти к взаимному компромиссу. По прошествии десятилетий с 1990-х годов явно видно: выжили и активно развились те предприятия, собственники которых перестали мыслить понятиями «хочу сразу и много» и переключились на «много и очень долго». Вроде бы существенного изменения общей цели не произошло, но как сильно поменялась внутрикорпоративная среда. Если раньше персонал был некой безликой массой, то сейчас работает понятие «ключевой персонал и его мотивация». Если перефразировать принцип Парето – это те 20% работников, которые приносят 80% дохода компании. И чтобы «много и долго» реально осуществилось, надо, чтобы эти 20% как можно дольше были работниками компании. И вот здесь, при «включении мотивации», возникает общее целеполагание – «работать хорошо (максимально способствовать росту доходов компании) и долго».

Что есть мотивация для персонала – это детали: грамота «лучший менеджер года» или денежная премия, ДМС или опционы акций и т.д. Главное – чтобы «мотивационный пакет» каждого ключевого сотрудника был максимально индивидуальным и реально, но со значительными усилиями достижим. Но это только часть «создания среды, в которой работнику будет выгодно достигать целей собственника». Необходимо создать механизм, с помощью которого оставшиеся 80% сотрудников компании будут иметь реальный шанс перейти в разряд «ключевых», то есть создать «статусные лифты». И вот на этом «сильном желании перейти в разряд ключевых сотрудников» компания может долго и эффективно работать на рынке. Описанные правила являются «корпоративной конституцией» и составляют основу корпоративной среды, в которой работнику выгодно достигать целей собственника.

– В действительности, цели собственников бизнеса и наемных работников не совпадают либо имеют неодинаковую приоритетность. Нельзя одновременно и денег заработать, и человечество осчастливить. Выработка единого видения будущего компании (т.н. миссии организации) – важный процесс корректировки и сведения воедино представлений руководства о целях и задачах своего бизнеса и принципов организации корпоративной культуры. Необходимо создать такую среду, в которой будет достигаться преемственность ценностных установок, трансформация личных установок и переориентация работника с потребительской позиции на позицию заинтересованной стороны.

– Цели собственника и персонала могут – и наверняка всегда будут – различаться. Но, независимо от этого, персонал должен решать те задачи, которые ставит перед ним владелец компании. И, на мой взгляд, речь должна идти не о выгоде для наемного работника, а о его профессионализме и обязанности надлежащим образом выполнять возложенные на него функции. Я не считаю материальную мотивацию главным рычагом управления. Безусловно, система поощрения должна быть – и лучше, если это будет определенный процент от чистой прибыли предприятия, – но, поверьте опыту, она не играет решающей роли: нерадивость рублем не лечится. И сколько бы денег ты не платил, необходим очень жесткий контроль, осуществлять который должен либо сам собственник, либо очень грамотный управляющий, способный спрашивать не менее строго, чем владелец.

– Это вполне реально. Особенно, если интересы собственника заключаются не только в примитивном извлечении прибыли, но и в достижении каких-то дополнительных целей. Например, когда в основу бизнеса положено стремление достичь высокого профессионального уровня, поступательного развития в рамках своей отрасли, реализация творческих инициатив, а уже потом – получение прибыли. В таком случае интересы владельца и персонала совпадают, а нужная атмосфера в коллективе создается сама собой. Каждый работает на достижение своей персональной цели, самореализуется, при этом все укладывается в общий вектор развития организации, ее роста.

– На мой взгляд, создать такую среду сложно, но возможно. Для этого нужно, чтобы весь персонал знал цели собственников бизнеса и имел четкие ориентиры для их достижения. И, конечно, побуждающий мотив для того чтобы совершать «великие дела». Для топ – менеджеров – это участие в распределении прибыли предприятия по итогам года, а то и какое-либо участие в доли собственности. Для остальных сотрудников, на мой взгляд, не менее важным является материальное поощрение, а также возможность карьерного и профессионального роста, наличие социального пакета. Особое внимание нужно уделять и моральному климату в коллективе. Если все вместе сработает, то получается та самая среда, в которой работнику будет выгодно достигать целей собственника.

– К любому идеалу можно стремиться, трезво понимая, что в абсолюте он недостижим. Поэтому следует ставить реальные цели, понимая, что любую идею люди обязательно переработают через призму своего мировоззрения.

Вспоминается притча: «трое мужчин на тележках поднимали камни на холм. У них спросили, что они делают. Первый ответил с раздражением, что таскает камни. Второй спокойно сообщил, что зарабатывает деньги. А третий с восторгом сказал, что строит храм. А на горе действительно возводили храм».

Потому объединение сотрудников на основе идеи должно осуществляться кропотливым каждодневным трудом носителей бизнес-идеи. А начинать нужно с миссии, т.к. человек только тем и отличается от всех остальных живых существ, что может выбрать вектор своего развития, устремленный к истине, красоте и добру. И не следует даже надеяться, что людей может объединить стремление к накоплению, наживе и власти. Эти цели людей только разобщают, т.к. стимулируют животные чувства. Ведь инерционное стремление к накоплению (денег, имущества и пр.) в своей основе связано со страхом умереть от голода и холода.

Если люди осознают себя людьми, если им помочь в этом своим отношением, то можно будет надеяться на успех. Иначе это коллектив, напоминающий стаю обезьян с врожденными поведенческими программами.

На фото - Роман Яншин.