На Дальний Восток федеральные продуктовые сети так и не дошли

Несмотря на снижение уровня инфляции в 2016 году в сравнении с предыдущим более чем в два раза, с рынка ушли некоторые дальневосточные сети, не справившись с падением спроса в условиях растущих цен на продукты питания. В то же время крупные местные сети, скорректировав свою стратегию, сумели запустить новые проекты и, как следствие, на Дальнем Востоке даже в непростых экономических условиях открылись за эти два года десятки новых магазинов. В результате в дальневосточном продуктовом ретейле, как и по всей стране, главным трендом последних лет стала консолидация рынка.

 

В тренде укрупнение

Процессы, связанные с консолидацией рынка, на Дальнем Востоке при всей схожести с общероссийскими трендами имеют свое принципиальное отличие: в них не участвуют федеральные сети. И если в остальных регионах страны местных ретейлеров теснят крупнейшие игроки российского рынка, то в Дальневосточный федеральный округ эти сети до сих пор не пришли. Несмотря на перемены последних лет, связанные с новым вектором развития региона, предложенные правительством инструменты привлечения инвестиций, ретейл остается отраслью, где риски на отдаленной территории по-прежнему считаются высокими.

Единственным удачным примером развития сетевой продуктовой розницы на Дальнем Востоке ретейлером, прописанным за пределами ДФО, можно считать попытки красноярской сети «Светофор» реализовать здесь свои проекты. Пару лет назад, когда первые три магазина «Светофор» появились в Хабаровском крае, менеджеры компании заявляли о планах создания сети из нескольких десятков магазинов в формате жесткого дискаунтера во всех регионах ДФО. В соответствии с ними в 2017 году здесь должно было работать уже 60 их магазинов. На деле же результаты оказались скромнее, хотя темпы роста по местным меркам все же были довольно высокими: за два года сеть выросла до 16 магазинов, расположенных в трех регионах округа.

Собственно, перераспределение долей на рынке происходило фактически только между местными ретейлерами, среди которых в лидеры вышли компании с крупными проектами развития. Экспансию в регионы ДФО наиболее активно развивала хабаровская сеть «Самбери» (ГК «Невада»), которая только в прошлом году вошла в два новых дальневосточных субъекта. Сегодня сеть представлена 25-ю магазинами, работающими уже в восьми регионах. По данным пресс-службы компании, в прошлом году количество магазинов выросло в 1,5 раза. Еще активнее росло количество магазинов у приморской сети «Фреш 25»: за год было открыто 13 супермаркетов. Кроме того, сеть приступила к реализации еще одного крупного проекта - создания сети дискаунтеров «Радиус», в рамках которого было открыто 8 магазинов. Впрочем, этот ретейлер при всей его активности остается сетью одного региона, осваивая исключительно близлежащий рынок.

- В части развития розницы 2016 год для группы компаний «Шамса» был успешным, - говорит исполнительный директор камчатской компании ООО «Шамса-Маркет» Виктория АТРАЧЕВА. - Розничная сеть открыла три больших супермаркета в Петропавловске-Камчатском общей площадью более 5 тыс. кв. м, два специализированных алкогольных магазина «Пробочка». Супермаркет в удаленном от центра краевой столицы районе СРВ можно вообще считать социальным проектом, так как ранее в нем не было ни одного современного большого магазина. Кроме того, действующий в структуре розницы «Шамсы» цех по производству салатов и кулинарии был расширен в два раза, под возросшие потребности нашей розницы. В одном из новых супермаркетов работает пекарня.

 

Конкуренция обостряется

Вместе с тем укрупнение ретейлеров проходило на фоне ухода некоторых еще недавно вполне успешных, работавших под хорошо знакомыми потребителям брендами сетевых компаний. В Хабаровском крае прекратила свою работу сеть Super Good, закрывшая свои магазины в трех регионах ДФО, в Приморском крае ушли сеть «5 плюс», супермаркет «Славянский» и некоторые другие. Их площади в основном перешли к крупным сетевым компаниям.

Наиболее острая конкурентная борьба за покупателя, по словам дальневосточных ретейлеров, развернулась в первую очередь среди сетей дискаунтеров. В эту борьбу включились даже вновь открывшиеся сети, выбрав именно этот формат. Например, хабаровская сеть мягких дискаунтеров «Амбар». По словам ее директора Андрея ЗАУСАЕВА, этот формат в складывающейся на рынке ситуации наиболее выигрышный, поскольку ассортимент у мягкого дискаунтера более разнообразен, чем у жесткого, в то же время цены относительно традиционных магазинов, супермаркетов и гипермаркетов более интересны для потребителя.

Однако общий спад экономики определил не только выбор формата, но и ситуацию с предложением на рынке аренды помещений под вновь открывающиеся магазины. Несмотря на то, что на рынке росли пустевшие площади помещений закрывавшихся магазинов и собственники недвижимости, желая привлечь новых арендаторов, неоднократно выражали готовность корректировать стоимость арендной платы, ставки аренды, считают ретейлеры, по-прежнему остаются высокими. Именно эту проблему в сети «Амбар» назвали одной из основных трудностей при реализации их проекта.

Еще одна проблема, с которой столкнулись в последнее время сетевые розничные продавцы продуктов питания, - это сокращение предложения поставщиков. «Сейчас товара в обороте не так много, как это было в другие периоды, - отмечает Андрей Заусаев, - мы сталкиваемся с дефицитом отдельных товаров. Это значит, что какая-то полка может оказаться пустой, что неприемлемо для нас».

- То, что мы хотели бы видеть на полке, часто не соответствует тому, что мы имеем, - соглашается с коллегой директор по развитию супермаркета «Яппи» во Владивостоке Екатерина АЛЕЩЕНКО. - Даже такой крупнейший поставщик мяса, как компания «Мираторг», продукт которой известен своим качеством, часто не выполняет заявки в полном объеме.

По словам Екатерины Алещенко, оправданной сегодня выглядит и практика объединения сетей для совместных покупок, кооперация на выгодных условиях, что позволяет увеличить объемы закупа и получить более низкие цены на товар у поставщиков. Впрочем, эта практика пока не пришла на Дальний Восток. О ней, конечно, говорят ретейлеры, но реальных попыток договориться или хотя бы обсудить возможности таких объединений не предпринималось. Сети Дальнего Востока в отличие от других территорий страны даже в условиях кризиса остаются разрозненными.

Стратегия скидок

Вместе с тем прошлый год стал годом новых маркетинговых решений в продуктовой рознице и изменений стратегий работы с клиентами. Ретейлеры отмечают, что масштабы имиджевой активности, нацеленной на продвижение бренда, в условиях больших ограничений бюджетов компаний заметно сократились в пользу акций, приводящих к реальным покупкам.

- Мы почувствовали перераспределение внутри потребительской корзины в сторону товаров более низкого ценового сегмента, а также значительно увеличилась доля товарной акции в структуре оборота, - говорят о принятых решениях в сети «Шамса». - Одним из элементов стратегии по удержанию покупателей в сети стали кобрендинговые акции, партнерские акции с товаром отличным от ассортимента сети, но при этом интересным для целевой аудитории. В конце года мы запустили масштабную акцию в рамках программы лояльности, что позволило не только удержать покупателя в сети, но и увеличить товарооборот в целом.

На фоне усиливающегося рационального подхода покупателей при совершении повседневных покупок, их выбора в пользу более дешевых продуктов, сети не только строили отношения с поставщиками сокращая посреднические звенья, оптимизировали логистику, но и резко увеличили ассортимент товара, предложенного со значительными скидками.

- Мы проводили активный анализ рынка поставщиков и производителей продукции, заключали прямые контракты на поставки, закупали большие партии товара, - говорит руководитель пресс-службы сети «Самбери» Ольга ЕГОРОВА. - Кроме того, был построен мультитемпературный распределительный центр на 9 тысяч квадратных метров, позволяющий делать крупную закладку овощей и фруктов на зиму, закупая их в сезон по низким ценам и в достаточном количестве. Был также открыт цех по изготовлению рыбных полуфабрикатов, что тоже значительно снизило себестоимость продукции. Подписывали соглашения с местными, дальневосточными поставщиками продуктов питания о сдерживании цен, проводили социально значимые промоакции с недельным снижением цены на популярные продукты питания.

Переход от стихийных акций к планомерной работе со скидками стал частью программ по удержанию клиентов в первую очередь в дискаунтерах. «Роль скидок сегодня резко возросла, на это реагирует потребитель, и с этим приходится работать. С ноября прошлого года мы ввели на постоянной основе так называемый «акционный список», в котором четко определили количество наименований товаров, продаваемых по акции. Этот список постоянно расширяется и сейчас уже включает в себя десятки наименований. Он обновляется каждые две-три недели, чтобы покупателю было интересно за этим следить», - говорит Андрей Заусаев.

Веянием времени назвала стратегию низких цен директор по маркетингу сети «Фреш 25» Елена АЛЕШКИНА. По ее словам, их новый проект дискаунтеров «Радиус», запущенный в 2015 году, встроился в рынок за счет снижения торговой наценки и предоставления покупателям оптимального ассортимента по минимальной цене. На 42 товара социальной группы (рис, гречка, молоко, хлеб) торговая наценка составила от 8 до 12%. Кроме того, сеть поддерживает политику «социальная цена», инициированную администрацией края.

Не только дискаунтеры использовали скидки. Даже в сети супермаркетов «Фреш 25» в прошлом году было введено в практику проведение в каждые две недели ценовой акции, причем была предложена скидка сразу на 100 наиболее востребованных ассортиментных позиций. «Ранее сеть так активно не проводила акции, - говорит Елена Алешкина, - но сейчас в условиях общероссийской отрицательной динамики оборота приходится действовать с учетом этих факторов. Стоит упомянуть проект «Охлажденное мясо». Это свинина, которая поставляется тушевозами с соблюдением температурных норм хранения консистенции охлажденного мяса и которую производят новые свинокомплексы края. На протяжении всего 2016 года нам удалось держать минимальную цену в городе и в Приморье на охлажденное мясо свинины».

Впрочем, среди супермаркетов проведение масштабных акций со скидками в целом явление все же не столь распространенное, как среди дискаунтеров. Супермаркеты, переосмысливая и совершенствуя свой маркетинг, скорее настроены на завоевание лояльности через клиентоориентированные программы, в том числе с использованием big data для создания персональных предложений клиенту.

- Мы планируем внедрять программу лояльности в нашем супермаркете «Яппи», - говорит Екатерина Алещенко. - Программные продукты быстро меняются и с каждым разом предоставляют более широкие возможности. То, что мы думали раньше сделать, сейчас для нас уже не актуально. Новые программные продукты, предусматривающие какие-то инструменты, которые мы, ретейлеры, раньше писали под себя, теперь предоставляют большие возможности настройки и не требуют постоянного вложения денег, чтобы что-то дописать. Это сложные системы, но в России уже есть опыт их применения, например, в некоторых федеральных сетях. И мы тоже к этому подходим.

 

Перспективный инструмент

Еще один важный тренд последних лет в ретейле - создание собственной торговой марки. СТМ для многих розничных сетей стала одним из самых популярных инструментов развития, особенно при снижении спроса. Правда, Дальнего Востока этот тренд до сих пор почти не коснулся. Местные сети в отличие от федеральных ретейлеров, где иногда каждый пятый проданный товар оказывается с СТМ, в редких случаях предпринимали попытки ее создания. Сегодня на полках дальневосточных магазинов можно встретить в лучшем случае единичные товары с собственной торговой маркой сети.

- Этот инструмент позволяет продавать товар по более низким ценам и при этом получить больше прибыли, - пояснил управляющий одной из владивостокских сетей. - Но для того, чтобы выпускать СТМ, нужно зарегистрировать собственный товарный знак. Работа по данному вопросу занимает примерно год. Кроме того, очень сложно на Дальнем Востоке найти специалиста, который может возглавить отдел СТМ. Мы пытались такого специалиста пригласить из западных регионов страны, полгода вели переговоры, но так никого и не переманили. Специалисты эти очень дорогие, при этом никто из них не гарантирует результат. Кроме того, для работы с собственной маркой нужен распределительный склад, потому что СТМ предполагает большие объемы товара. Только при больших объемах заказа завод дает хорошую скидку. Но этот товар нужно где-то хранить. А у нас единичные сети имеют такие склады. Собственную торговую марку в полном объеме сегодня может развивать, наверное, только сеть «Самбери», и приближаются к этому еще три сети: «Реми», «Три кота» и «Фреш 25». 

Елена АБАШЕВА.

Журнал "Дальневосточный капитал", февраль, 2017 год.