О здоровом патриотизм, разности менталитетов и возможности преуспеть в Кремниевой долине

У него интересная работа, дружная русская семья… Но наш разговор во Владивостоке, куда он приехал навестить родителей, мы начали с того, что в первую очередь интересует всех, когда речь заходит о жизни и работе в Америке, тем более в Кремниевой долине.

- Саша, я знаю, что в Америке это не принято, но мы же беседуем в России – сколько вы зарабатываете и как вообще построена система оплаты в Долине? Если верить Интернету, то зарплаты программистов там примерно $80-100 тыс. в год?

- Я приезжал на 85 тысяч. Последнее время они подросли и в среднем составляют что-то около 150 тыс. У руководителей групп, понятно, выше на 30-50%. У менеджеров, как правило, американцев, выше в разы. Хотя в Америке нет понятия зарплата. Есть доход, который включает в себя и зарплату, и премии, и различные бонусы, которые стимулируют сотрудников. Мой доход, например, в полтора раза выше моей зарплаты.

- В 2000-м году зарплата больше $7 тыс. в месяц – совсем неплохо для выходца из России!

- Не нужно забывать и про налоги и про другую стоимость жизни. 15-25% федеральный налог, 5-10% калифорнийский, 3-8% социальный, 8-10% налог с продаж (еда не облагается). Штаты по налогам, конечно, еще не “социалистическая”  Европа, но при нормальной зарплате треть будет отдана дяде Сэму. Последние пять лет сильно выросли медицинские страховки: 3-5 тысяч в год. Аренда жилья: 20-30 тысяч в год.

Так что все относительно. Мой знакомый, переехавший из Москвы в Америку в 2009 году, подсчитал, что у него остается в Америке такое же количество денег, как в Москве. Несмотря на вдвое более высокую зарплату.

Как вы оказались в Кремниевой долине?

- Можно сказать, благодаря Московскому физико-техническому институту, куда я поступил в 1990 г. после окончания средней школы во Владивостоке.  

Обучение в МФТИ построено таким образом, что два последних года из шести выпускники работают на базовой кафедре. И мне повезло попасть на эти два года в Институт точной механики и вычислительной техники им. С.А. Лебедева РАН, который как раз в это время начал сотрудничество с компанией  Sun Microsystems. Так получилось, что меня еще студентом включили в эту группу и с 95-го  года я начал работать над проектами Sun Microsystems.

Работая в группе, я окончил институт, плавно перешел в аспирантуру… Но в 1998 г. грянул кризис, Институт точной механики попал в полосу реорганизаций, американский партнер прекратил финансирование и мне пришлось искать другую работу.

Фирма «Гамбит», куда меня взяли, занималась написанием программного обеспечения для американского рынка.  Через полтора года компания Synopsys из Кремниевой долины купила «Гамбит» и предложила всем ее творческим сотрудникам переехать в Америку. Так что специально в США я не стремился, но если предложили, то почему бы и нет?

- И как Вас приняла Америка?

- Мне повезло в том, что я застал последние месяцы технологического бума, когда индекс Nasdaq вместе с высокими технологиями пер вверх и достигал 5 тыс. пунктов, когда считалось, что в мировой экономике все прекрасно… Правда, из-за притока новых специалистов трудно было снять жилье… А через год все изменилось: индекс упал, многие специалисты уехали… Но мне это все было уже безразлично – вокруг меня была новая интересная страна, которую хотелось посмотреть, была любимая и знакомая работа, были друзья и коллеги, которые приехали вместе со мной…

- Адаптировались легко?

- На первых порах досаждал языковой барьер. Помню, на второй день ко мне подошел незнакомый мне еще инженер и спросил, откуда я. Отвечаю, что из России. Он смеется. Оказывается, он хотел узнать, из какого я подразделения – компания-то большая… И такие недоразумения случались часто… И сейчас мой английский не идеален, потому что работать приходится в основном в русскоязычной среде.

Что касается профессии, то помог трехлетний опыт работы в Москве. И если оценивать мою тогдашнюю квалификацию, скажем, по 10-балльной шкале, то я бы себе тогдашнему поставил шестерку – то есть квалификация была хорошая. Если оценивать творческую энергетику, то это твердая десятка, потому что скорость жизни и рабочая скорость в России у меня были очень высокими. Плюс очень высокая восприимчивость ко всему новому. А вот понимание процесса производства продукта, в котором мне предстояло участвовать, кому он нужен и для чего - на единицу.

- А сегодня?

- Если сравнивать меня прежнего и нынешнего, то свою энергетику я бы оценил баллов на 8, зато квалификация и понимание процесса – твердые десятки.

- С чего начинали? Шишки были?

- Конечно, и часто очень болезненные.

В Synopsys меня взяли не программистом, а инженером, то есть специалистом, отвечающим за внедрение поддержку и внедрение продукта. И примерно через год я уже хорошо ориентировался в продукте. Настолько хорошо, что меня вместе с американским коллегой послали в Италию этот продукт устанавливать.

Мы там пробыли две недели, во время которых очень плотно работали, часто допоздна, вместе сидели в ресторанчиках, осматривали достопримечательности… По возвращении оба вернулись к своим обязанностям.

Я тогда и не знал, что в американских компаниях принято публично отчитываться о деловых командировках – делиться опытом с коллегами. А американец знал, и такой отчетный доклад готовил, время от времени запрашивая у меня какие-то документы по поездке, просил уточнить отдельные факты, детали переговоров с заказчиком… Совершенно случайно этот отчет уже готовый для выступления о том, что в Италии нашей компанией был завершен большой проект, попал к моему начальнику. И выяснилось, что в нем мое имя даже не упоминается!

Руководитель, конечно, американцу на это указал. Тот извинился, сказал, что просто забыл поставить имя соавтора. Но отвечая во время доклада на вопрос, что же все эти две недели делал вместе с ним этот русский, которого на доклад даже не пригласили, американец ответил: он мне помогал!

Для меня это был очень хороший урок корпоративных отношений, где важно не только качество самого труда, но и умение сделать его заметным для начальства, которое, так или иначе, начисляет тебе баллы. Иначе твои лавры может надеть кто-то другой.

За три года работы в Synopsys я приобрел очень большой и  профессиональный и корпоративный опыт.  Но и он не защитил меня от ошибки, которая в итоге привела к моему уходу из компании.

- То есть компанию Вы сменили в результате очередного «урока»?

- Можно и так сказать.

В Synopsys я работал инженером. Но в России-то был неплохим программистом и на этом основании считал, что имею право оценивать качество программного продукта, который пишут мои коллеги. 

И вот однажды, познакомившись с ПО, которое написала новоиспеченная группа индусов, я пришел к выводу, что их ПО - полная ерунда.

Но они считали, что его можно улучшать. Я пытался их убедить, что хорошо нужно делать сразу, но… «У нас, - говорят, - другой подход!» Я разозлился и за две недели – шеф меня прикрыл – написал программу, которая то же самое делала в 10 раз быстрее. И вот тут столкнулся с ситуацией, которая называется «Конфликт внутри корпорации». Более того, оказался его участником и даже инициатором.

Конфликт заключался в том, что группа программистов, которой было поручено разработать продукт, разработала его плохо, но обещала улучшить. А какой-то там инженер совсем из другой группы никак не связанной с первой тот же самый продукт разработал лучше. При этом он отказался передать свой продукт первой группе, поскольку, по его мнению, она бы его загубила.

Так как разработчики и строптивый инженер были из разных групп, то в конфликт оказались вовлечены их менеджеры и менеджеры этих менеджеров… Между ними началась переписка, в ходе которой инженер обвинялся в нарушении корпоративной этики, неумении работать в коллективе… По их словам, своим поступком я нарушил структуру корпоративного менеджмента, то есть покусился на святая святых любой американской корпорации, которая за «мир в доме» согласна нести даже некоторые убытки. И меня, наверное, уволили бы… Но именно мой продукт понравился заказчику.

Чтобы погасить конфликт и меня, и главного разработчика неудачного ПО, и менеджера их группы отправили в отпуска. К тому времени в рамках моего контракта компания уже оформила мне гринкарту, оплатила медицинские страховки по рождению двух моих детей, мне казалось, что я уже созрел для открытия собственной компании… Поэтому, выйдя из отпуска, я написал заявление на увольнение. Но урок по приоритету корпоративных отношений над разовой прибылью, как, впрочем, и множество других полезных уроков, впитал собственной кожей.

- Компания, которую Вы создали – это был стартап или что-то уже проверенное?

- Ну, да – стартап. После 3-х лет работы в Америке мне казалось, что я понимаю проблемы крупных корпораций, понимаю, что мешает им произвести по-настоящему хороший продукт.

Я написал свою программу и попытался ее продать, завязать отношения с компаниями, которые могли быть в ней заинтересованы… Не получилось. Оказалось, что для моих потенциальных покупателей проверенные партнерские связи важнее и рвать их из-за одного пусть и очень хорошего продукта они не будут.

Как выяснилось, крупные компании вообще предпочитают не связываться со стартапами и талантливыми одиночками. И это вполне объяснимо стоит поставить себя на место заказчика нашей продукции – компании производящей микросхемы.

Предположим, молодой компании удалось его уговорить, и он купил у нее программный продукт. Затем примерно год его специалисты этот продукт осваивали… А потом вдруг маленькая компания распалась, специалисты разбежались по другим фирмам и поддерживать продукт, как оказалось, некому… Это убытки для производителя, срыв производственных графиков... Большим компаниям важна надежность в перую очередь, а качество во вторую.

Так что попытка моя закончилась ничем, если не считать опыта. Проблем с трудоустройством, к счастью, у меня не было.

- А что нужно, чтобы создать в Америке инновационную компанию?

- Прежде всего, оригинальная идея. При этом идея о том, что мы будем делать что-то, что уже есть на рынке, но лучше других, не работает. Во-вторых, необходим анализ рынка: кто уже в этой области работает, кто и зачем будет этот продукт покупать, издержки и прочее, из чего складывается бизнес-план. Затем деньги, которые ты либо вкладываешь свои, либо ищешь инвестора…

Но даже очень хорошие идея и бизнес-план не гарантируют стартап от неудачи. Нужно понимать, что пока ты будешь стартовать, ситуация на рынке может измениться… Или кто-то реализует эту идею раньше тебя… Или как только ты покажешь на рынке свой нос, какая-нибудь большая корпорация, работающая в той же области, тут же сделает примерно то же самое, и большинство потенциальных покупателей предпочтет именно ее продукцию просто потому, что большая корпорация имеет имя, репутацию и может гарантировать поддержку продукта.

- Это касается стартапов во всех областях?

- На нашем «участке» еще проблемнее. Производство микросхем так усложнилось, что все стартапы в этой области просто умерли. Сегодня программное обеспечение в этой области базируется на огромном объеме специальных знаний, накопленных многими сотрудниками корпораций  за долгие годы. Повторить этот опыт так же, невозможно, как невозможно построить «Аэрбас» или «Боинг» с ноля, силами других компаний.

- Но стартапы, тем не менее, все равно появляются…

- Еще раз говорю, нужна выдающаяся идея, хотя и она не гарантирует удачи. Один из моих друзей, например, пока так и не разбогател, хотя идея его из области, скажем так, банковской информации, по моему мнению, была блестящей. Заинтересованные стороны на его идею не отреагировали. Почему - не понимаю.

- А как корпорации отбирают умных и талантливых людей? Как строятся отношения работодателя и соискателей?

- Прежде всего - резюме:  где работал, какие позиции занимал, над какими проектами работал, личный вклад… Работодатель может перезвонить на прежнее место работы соискателя, проверить данные… И если что-то не совпадает – такое случается - человек отметается сразу… Можно что-то чуть-чуть приукрасить, но врать не принято!

Второй шаг – интервью. Это 5-6 часов собеседования с целью выявить профессиональный уровень специалиста, и, что еще важнее, его способность работать в коллективе – может ли он быстро адаптироваться, находить взаимопонимание, ставить интересы коллектива выше своих личных. Этого никакой рейтинг, никакое резюме не расскажут.

Но если компании узко профильные, как наша, и круг специалистов ограничен несколькими тысячами во всем мире, то может помочь и «сарафанное радио». В узком профессиональном пространстве, так или иначе, все знают друг друга. Когда я во второй раз нанимался на работу – в другую компанию, то у меня интервью как такового и не было. Мой шеф знал, что я в свое время пытался сделать что-то свое, он видел мою программу, знал меня по работе в предыдущей компании…

- Одно время говорили, что самые талантливые программисты – русские, потом, что индусы… Где правда?

- Я бы сказал, что сегодня в Долине нет наиболее продвинутой национальности, но есть наиболее продвинутые личности. В этом все дело. Хотя есть разные типы образования, разные типы задач… Думаю, для решения разных типов задач этнические особенности могут иметь значение.

Например, если нужно делать что-то совершенно новое, то тут лучше белого человека никто не справится – он способен мыслить шире, он может найти решение на стыке разных областей… А вот если нужно что-то делать долго и методично, то это Восток. Если нужно где-то что-то продать, продвинуть, то это индусы – они коммерциализированы гораздо сильнее, чем даже китайцы. Индусы в отличие от китайцев никогда не идут напролом, они более гибкие. Там, где китаец берет трудом, они берут умом, а то и хитростью. Можно сказать, что у них мозги белого человека, но растут они и развиваются… внутри «миллиарда».

- При таком обилии иностранцев, существуют ли в долине «национальные проблемы»?

- Компании часто выстраивают административные цепочки по национальному признаку, но если перекос получается явный, то корпорация его тут же старается выправить, потому что любой перекос, в том числе и национальном составе  – это потенциальные проблемы.

Как-то наша корпорация купила компанию сплошь состоящую из китайцев. До этого все наши китайцы объяснялись на английском, и новые, те, что приехали, тоже знали английский… Но когда китайцы в корпорации вдруг стали превалировать, то главным языком в корпорации вдруг стал китайский!

Я руковожу группой, состоящей из русских специалистов и, само собой, внутри группы мы общаемся на русском. Словом, если внутри корпорации нет каких-либо иных рекомендаций, то люди предпочитают объединяться по национальному признаку.

Другое дело в школах, где учатся вместе и американские дети, и китайские, и индийские, и русские… У меня двое детей-близнецов - две девочки. Сейчас им по 10 лет, они ходят в американскую школу, так что я все эти процессы наблюдаю своими глазами. В школе сразу жестко объясняют, что кучковаться по расовому признаку -  нехорошо.

Но вот что любопытно: малышам и подросткам все равно, какого цвета кожа у приятеля, делиться они начинают в старших классах… В колледже все опять перемешиваются, а на работе, если есть возможность, снова национальный менталитет берет свое…

Мне кажется, что все зависит от сочетания обстоятельств. В город Купертино, где находится компания Apple, еще семь лет назад меня поразило то, что все говорят по-китайски. А сейчас там китайцы постепенно просто выжимают всех остальных – привозят родню, скупают дома…

- Как в этой среде ведут себя американцы?

- Мы не дружим. В нашем довольно большом русском сообществе нашей компании американцев нет ни одного. Более того, они вообще не любят Кремниевую долину, не любят в ней работать. Здесь много индусов, китайцев, мексиканцев… А те белые, которые есть, на самом деле тоже не белые, то есть не коренные американцы… Американец никогда, конечно, в этом не признается, но ему такое соседство неприятно.

Во-вторых, в долине очень высокий образовательный ценз, очень высокая конкуренция с точки зрения интеллектуальных способностей. Американское образование не выдерживает такой конкуренции. И если у американского специалиста появляется возможность переехать в Орегон, в Колорадо, где есть такие же компании по производству ПО, то он, скорее всего это сделает. Даже если немного потеряет в зарплате.

Пререфразируя известную пословицу: Кремневая долина – это не Америка.

- Ваша жена русская, но ваши дети родились в Америке. На каком языке они говорят лучше.

- У меня русская семья, русская жена, с которой во Владивостоке мы выросли в одном доме, у меня русские друзья и дети мои одинаково свободно владеют и русским и английским. Правда, это не совсем типично. Как правило, даже в семьях, подобных нашей, здесь, в Америке, английский лет через 8-9 начинает преобладать. Жена у меня музыкант, какое-то время она давала уроки, но сейчас все время посвящает дому и детям. Много с ними занимается. Благодаря этому, русский язык нам удалось сохранить.

- Футурологи утверждают, что примерно на сороковой год нашего столетия приходится расчетная точка сингулярности, за которой человечество либо исчезнет, либо перейдет в какое-то новое качество. А каким видится будущее из Кремниевой долины?

- Честно говоря, я не слышал, чтобы в Кремниевой долине какая-нибудь корпорация занималась этой проблемой. Новые идеи здесь всячески поощряются, на основе наиболее плодотворных идей даже новые бизнесы выстраиваются. Но на глобальной идее бизнес ведь не построишь?

Я думаю, что человечество сейчас находится в ситуации, в которой оно никогда не бывало прежде – без границ, без ограничения доступа к информации и образованию. Раньше молодежь стремилась в престижные университеты. Для поступления в них, кроме мозгов, нужно было иметь хорошее базовое образование и деньги. Понятно, что двумя последними условиями весь третий мир отсекался.

Сейчас знания становятся доступны не только элите, но всем, в любом уголке мира. Любой курс лекций любого самого продвинутого преподавателя можно прослушать в записи, а то и в режиме он-лайн-конференции, вебинара. И это доступно как американцам с европейцами, так и китайцам, африканцам и проч. При этом, если университет навязывает студентам определенную структуру занятий и определенных преподавателей, которые читают лекции, то сейчас старательный  студент может сам найти себе лучшего в своем предмете преподавателя. Или преподавателя, который объяснит ему предмет в доступной и соответствующей подготовке студента форме.

Прежде люди все свои знания носили в голове и для того, чтобы пополнить их запас, следили за журнальной периодикой, искали новые книги в библиотеках. Теперь, если у меня возникает какой-то вопрос, мне достаточно правильно его сформулировать и обратиться к одному из поисковиков – Google, Yahoo, Яндекс… И я в течение минуты получу на него ответ.

Как следствие лет через 10-15 человечество получит такое количество образованных людей, какого прежде у него никогда не было.

- По-вашему выходит, что совсем скоро университеты как присутственные учебные заведения будут никому не нужны?

- Во всяком случае, им придется очень сильно измениться. Я считаю, что есть процесс образования, а есть процесс воспитания личности. И это не одно и то же. Через интернет человек, студент, учащийся может сегодня получить знания. Но заразиться творчеством можно только в процессе живого общения. У нас в МФТИ давали не толко сильные знания. Нас там учили учиться. В процессе постоянного поиска нового, под прессом дефицита времени…

- Но в Кремниевую долину люди собираются взрослые… А зачем, если можно сотрудничать дистанционно?

- Во-первых, во время активного творческого процесса, мозгового штурма необходимо живое и тесное человеческое общение. Важны мгновенные реакции партнеров, важен общий эмоциональный настрой, может быть даже соревновательность… и все это быстро, мгновенно, под одной крышей… Никакой интернет, никакой Скайп этого не заменят.

Во-вторых, если делается что-то действительно новое, то этого нет ни в каких поисковиках. И корпорации часто запрещают сотрудникам выкладывать в Интернете новую информацию. Потому что, как только ты ее туда выложишь, конкурент через поисковики это обнаружит на следующий же день…

- А как вообще в такой компании, как ваша, строится рабочий процесс? Чем он отличается от компаний российских, если Вы с ними знакомы?

- Россия очень быстро все перенимает. Когда я начинал двадцать лет назад, многие особенности американского делопроизводства мне были непонятны и даже чужды. А теперь ребята, приезжающие из России, вписываются в производственный процесс на следующий день. Как и в любой софтверной компании у нас есть разработчики, которые пишут программу, есть инженеры, которые ее используют и продвигают конечному потребителю, есть отдел контроля качества, который пытается понять, что мы написали и как это протестировать.

Я как технический руководитель выполняю все вышеперечисленный функции понемногу: из общения с заказчиками понимаю их проблемы и требования, формулирую задачи для разработчиков, участвую в процессе тестирования готового продукта. Мой отдел отвечает за часть сложного программного обеспечения, которого кроме нас и заказчиков, в общем-то никто не понимает. Поэтому мы сами себе режиссеры: придумываем, пишем, воспроизводим. Оценивает рынок: плохо напишем – плохо продадим. Мой менеджер, директор нашего всего продукта, не сильно вмешивается в процесс пока все хорошо. Его оценивают также.

- Как Вам представляется Ваше личное будущее?

- Для иностранца моя карьера в Кремниевой долине достигла максимума. Я нахожусь на верхней ступени в цепочке разработчиков - руководитель группы разработчиков - и выше прыгнуть уже не смогу. Эмигранты неплохо занимают первый уровень менеджмента. Но на второй уровень – менеджер над менеджерами – из нас умудряются запрыгнуть единицы, так как мы «не сидели с топ-менеджерами компании на одном горшке». Отсутствие карьерного роста компенсируется высокими зарплатами и бонусами.  Мне, например, сейчас трудно сменить компанию, так как далеко не каждая сможет мне предложить аналогичные условия.

Можно сказать, что сегодня мои перспективы связаны с развитием моей группы. В США очень трудно найти кадры. Мы сейчас пробуем аутсорсинг, ищем молодых, талантливых и амбициозных ребят.

- А нет желания сменить профессию и образ жизни?

- Нет. Я слишком долго к этому шел. К тому же и в творческом плане, и в бытовом, и в финансовом меня мое положение устраивает. Я, наверное, мог бы преподавать, но, боюсь, для этого мне не хватит языка.

- Так как от прямого ответа на вопрос о размере Вашей зарплаты Вы в мягко уклонились, расскажите о вашем доме, авто, покупках…

- К сорока годам хотелось бы, конечно, иметь дом с участком… И я, в общем-то, мог бы его себе позволить… Но самое главное сейчас для нашей семьи - образование детей. А в том районе, где дома мне по карману, школы недостаточно хороши. В районах с хорошими школами стоимость домов начинается с полутора миллионов долларов. Это очень много даже для американских зарплат, а подсаживаться на кредиты мне не хочется. Поэтому очень многие люди в Кремниевой долине предпочитают съемное жилье или квартиры в многоэтажных домах. Также и мы купили квартиру на три спальни в районе с хорошей школой.

К слову, покупка квартиры тоже вынудила нас обратиться за помощью к банку, и этот опыт впоследствии удержал нас от кредита на покупку дома. Америка очень легко дает кредиты. Но большие кредиты и большие проценты ограничивают людей в свободе жизни, свободе передвижения.

Позволить себе купить дом в Долине могут лишь те программисты, у которых удачно сработал стартап и его удалось продать за хорошие деньги, либо, если в семье два программиста. В этом случае одна зарплата уходит на погашение кредита за дом, а на вторую семья живет. Если же в семье программист и музыкант, то такой фокус уже не проходит…

Машины у нас в семье две. Обе «Subaru». Турбированная «Legacy Wagon» 2005 г. - для семейных поездок и «Impreza» 2010 г. - для поездок на работу. Обе 4WD. После первого негативного опыта приобретения подержанных машин мы теперь покупаем только новые. В моем кругу все покупают только новые машины, но регулярным обновлением автопарка и престижностью моделей не заморачиваются. Главное, чтобы вещь  нравилась и была удобной.

В магазинах мы можем себе позволить не обращать внимания на цены продуктов и одежды. По своим доходам я могу с семьей регулярно ездить в Россию, путешествовать по экзотическим островам… Если бы не дефицит свободного времени… Чем выше позиция, тем у тебя его меньше. Я, например, не могу себе позволить месячный отпуск, хотя формально у нас очень большой по американским меркам отпуск– 24 дня, против обычных 10-ти. Плюс праздники. Но нам приходится работать и по вечерам, и в праздники…

- Как строится рабочий день?

- Можно сказать, что рабочий день – 24 часа в сутки, но зато можно самому их планировать - это мое личное дело, и никто в него не вмешивается. Так живут и большинство моих знакомых, за исключением тех, кто работает в финансовом секторе. У финансистов в силу специфики их деятельности все более формализовано.

Типичный рабочий день:7:30 подъем, 8:30 высаживаю детей около школы, 9:00 на работе. Полчаса на обед в русской компании колег. Обычно один-два часовых собрания в день c колегами или заказчиками. Окончание работы обычно после 19:00. В дни, когда занимаюсь спортом на полтора часа раньше. Обычно еще час провожу за компьютером, когда дети уже улеглись: время общения с офисами в Японии и Тайване.

Ввиду большой загруженности я для себя нашел спорт с наименьшими “накладными” расходами по времени и усилиям – бег. Фирма находится в техно-парке с хорошими дорожками и чистым воздухом. Так что 3-4 дня в неделю я бегаю по часу. Отличная разгрузка нервной системы от напяженного дня. Два года назад пробежал марафон.

- Где проводите отпуск?

- Как правило, выбираем то, что недалеко. Несколько лет ездили в Мексику, потом переключились на Гавайи. Там снимаем домик, арендуем машину, готовим сами – полная свобода… дней на 10. Зимой любим кататься на горных лыжах. Для этого на Новый год большой русской компанией выезжаем на озеро Тахо, здесь же в Калифорнии. Снимаем домик и гуляем по полной – лыжи, коньки, водка, красная икра, в общем весь набор… Этим летом мы на пять дней ходили в поход с рюкзаками – 75 километров по горам и тропам. На выходные выезжаем к океану. В общем, предпочитаем активный отдых.

- Если я правильно понял, то Вы тратите не все деньги, которые зарабатываете. А как распоряжаетесь излишком, во что вкладываете: банковский депозит, ценные бумаги...?

- Жизнь в Америке в числе прочего научила и тому, что должна быть подушка безопасности, и тому, что в одну корзину нельзя складывать все яйца. Не потому даже, что все в одночасье может пропасть, а просто управлять частями эффективнее. Что-то лежит в банке, часть – в ценных бумагах, когда есть время, поигрываю на бирже ценных бумаг - с переменным успехом. Если мне кажется, что металлы подорожают, покупаю акции соответствующих компаний. Могут подорожать, а могут и нет… Но пассивные вложения сейчас невыгодны – очень низкие ставки. Можно было бы поиграть и на Форексе, но валютный рынок требует постоянного внимания, у меня же нет времени пристально за ним следить.

- Как Вам после Америки Владивосток и Москва? При каких обстоятельствах Вы могли бы вернуться?

- Москва привлекательна с точки зрения заработка. Пока молодой, пока много энергии там жить можно. Но семья, дети не совместимы с вечными автомобильными пробками и бешенным темпом жизни. Так что - нет!

Владивосток, конечно, за время подготовки к саммиту очень изменился в лучшую сторону – и мосты, и чище стало, и красивее. В этот раз от Владивостока мы просто в восторге. В нем, вероятно, мы могли бы жить, если бы не климат.

- В каком смысле «климат»?

- И в широком тоже.

- Ситуация на Украине, присоединение к России Крыма как-то повлияли на отношения национальных групп внутри компании?

- Ситуация на Украине, в принципе, обсуждается здесь в англоязычной среде. Отношения разные, но никто не делает скоропалительных, агрессивных выводов. Скорее, интересуются мнением, наблюдают, сочувствуют. В моей компании большая часть – эмигранты. И во многих странах были или есть свои неоднозначные конфликты. И люди понимают, что не все так однозначно, как рисуют СМИ.  В целом, отношения с англоязычной средой никак не изменились.

Чего нельзя сказать об украинцах. И со стороны русских и со стороны украинцев я наблюдал и наблюдаю слишком эмоциональную реакцию. И если после «окончательного» присоединения Крыма большинство русских успокоилось, то украинцы по-прежнему настроены агрессивны.

Как пример, один из наших сотрудников и друзей – украинец. Начиная с марта, он перестал с нами обедать и свел общение исключительно к семейным или техническим темам. Он опасается, что случайно мы можем затронуть украинский вопрос, и ему будет сложно себя сдержать и отношения могут испортиться окончательно.

- Изменилось ли в этой связи отношение к русским сотрудникам со стороны администрации компании?

- Нет, не изменилось.

- Какие мнения внутри русского сообщества?

- Не все однозначно. Кто-то с пеной у рта доказывает, что исторически Крым наш. Кто-то замечает, что вместо помощи «братскому» народу в тяжелой ситуации, «старший брат» оттяпал кусок территории. Один товарищ из Севастополя приветствует отделения от Украины, но против присоединения к России.

В целом, в русские поддерживают (даже если не признаются в этом) присоединение Крыма, но крайне негативно относятся к дальнейшей эскалации на юго-востоке.

- Изменилось ли отношение к русским в Америке вообще? К детям в школе. Или с соседями по дому?

- Нет. Все не выходит за рамки спокойного обсуждения. Не нужно забывать, что для Америки все, что происходит за границей, не имеет какого-либо влияния на бытовом уровне. Люди здесь больше беспокоятся о том, как живут они в своем городе, а не о том какой политический строй на другом конце света. 

- А после сбитого над Украиной  пассажирского Боинга?

- Вначале был шок. Но никто, кроме украинцев, скоропалительных выводов не делал. Так что, ситуация все та же. Это не то событие, которое оказывает влияние на американское общество.

- Все это как-то повлияло на Ваши планы?

- Мне, как россиянину, приходится внимательно следить за поступками нашего государства. Некоторые скоропалительно принимаемые патриотические законы могут отразиться и на мне, и на многих русских проживающих за границей.