Мы разговариваем с предпринимателями на одном языке

Головной офис компании сегодня, как и в день регистрации, – во Владивостоке, в 13 крупнейших городах России работают филиалы, которые распространяют свое влияние на все близлежащие регионы. Пока что, по признанию генерального директора Олега РАКИТСКОГО, белым пятном для "ДельтаЛизинга" остается Поволжье. Но это дело времени. И кризис, который существенно повлиял на рынок лизинговых услуг, не станет преградой в реализации планов дальнейшего, в том числе и географического, развития компании.

О миссии и планах компании, изменчивом рынке и основах стабильности "ДК" беседовал с Олегом Ракитским накануне 10-летнего юбилея ЗАО "ДельтаЛизинг".

– Олег Александрович, прежде всего, как чувствует сегодня себя лизинг? Насколько кризис изменил контуры этого рынка?

– Он стал менее конкурентным, и это, мягко говоря, не радует. Ряд лизинговых компаний столкнулись с проблемами рефинансирования, поэтому вынуждены были приостановить работу. Но даже те, у кого было достаточно средств – мы в этом ряду, – столкнулись с отсутствием спроса. В первом квартале его практически не было, так как бизнес не мог прогнозировать свою деятельность порой даже на неделю вперед. Когда под вопросом находится текущая деятельность, говорить о планах развития как-то неуместно. Лизинг – это финансирование основных фондов, и, чтобы инвестировать в них, приобретать новую технику, оборудование, нужно быть твердо уверенным в перспективности бизнеса. Единственно кто хоть как-то поддерживал инвестиционный спрос – это государство, которое продолжало направлять финансы в свои проекты.

Если ориентироваться на оценки рейтингового агентства "Эксперт" и данные "Рослизинга", то рынок просел на 80%, то есть новый бизнес уменьшился в 5 раз, по показателям мы вернулись в 2004 год. Как будет восстанавливаться спрос, мы пока не знаем, ощущения разные. Я могу говорить только о своей компании: виртуальное дно мы прошли в мае-июне, после этого началось некоторое оживление, а с конца августа – небольшой рост. Скажу так: пока мы работаем на уровне 40% от докризисных показателей.

– Почему вы с сожалением говорите о снижении конкурентности лизингового рынка. Ведь это плохо только для потребителя, вам же, наоборот, должно быть на руку?

– Если рынок сужается, то всегда существует опасность, что на первый план выйдут заменяющие инструменты – вырастет банковское кредитование, финансирование поставщиков, мы сами провоцируем рост этих предложений. Хотелось бы, чтобы рынок рос, ведь за последние годы мы добились серьезного перелома в понимании бизнесом нашего продукта. Лизинговое сообщество приложило огромные усилия к этому. Нам уже не приходится объяснять, что льготы на налог на имущество, налог на прибыль абсолютно легальны, и государство сознательно на них идет, чтобы помочь предпринимателям обновить основные фонды, увеличить инвестиции, повысить производительность труда, эффективность. Мы все больше разговариваем с предпринимателями на одном языке. Отчасти поэтому в 2007 году мы поменяли свою миссию. Раньше она звучала так: "Сделаем лизинг классикой финансового жанра", – обучающая цель, то сейчас лизинг стал одной из альтернатив, на которую делают ставку. Теперь мы говорим: "Мы инвестируем в обновление бизнеса, ускоряем достижение целей". Мы прилагаем все свои усилия, знания, опыт, чтобы предприниматели быстрее достигали своих целей и обновляли бизнес.

– Мне кажется, у вас хорошие перспективы, учитывая заявление нашего президента о том, что одна из основных сегодняшний целей – это модернизация России, повышение эффективности производств. Какие здесь нужны экономические стимулы?

– В любом случае всегда остается альтернатива – модернизировать можно за счет других ресурсов, не только лизинга. Но и у лизинга огромные перспективы. Если в Европе, Америке до 30% инвестиций в основные фонды идут за счет лизинга, то у нас этот показатель порядка – 8-9% максимум, сейчас по понятным причинам – меньше. Поэтому в России рынок большой и перспективы лизинга хорошие. Главное, чтобы ему способствовали макроэкономические факторы.

В последние годы лизинг чувствует себя достаточно неплохо с точки зрения законодательного регулирования. У нас есть закон о лизинге, понятная ситуация по налогообложению, снято большинство негативных моментов, связанных с НДС. А самое главное, само государство через свои компании развернуло лизинговые программы. Это обнадеживающие сигналы.

– Если говорить о вашем региональном развитии, то как выбирались приоритеты?

– В 1999 году у нас было только два инорегиональных офиса – в Хабаровске и Южно-Сахалинске. Но лизинг рос быстро, и мы увидели, что нам ничто не мешает выйти на другие рынки. В 2003 году открыли офис в Новосибирске и еще раз убедились – нас ничего не держит, чтобы развиваться в западном направлении дальше. Но, чтобы это сделать, в 2004 году мы поменяли наши бизнес-процессы: выделили в отдельный блок продажи, начали брать на работу профессиональных клиентских менеджеров. После Новосибирска были открыты филиалы в Сибири (Омск, Томск, Кемерово, Барнаул), Восточной Сибири (Иркутск, Красноярск). В 2007 году открыли офис в Екатеринбурге, в 2007-2008 годах – в Москве, Санкт-Петербурге и Ростове-на-Дону. Практически во всех федеральных округах, кроме Поволжья, у нас есть офисы, и мы активно там работаем. Кстати, практически все наши филиалы возглавляют дальневосточники.

Мы увидели, что вполне конкурентоспособны в своей нише по стоимости финансирования, квалификации персонала. Важно было только отладить технологию бизнес-процессов. С Москвой, к примеру, у нас совпадают только два рабочих часа, за это время сложно решить их вопросы, поэтому мы выстроили отношения так, что все офисы работают в рамках нашего единого правового поля, где есть определенные процедуры, регламенты, но все они действуют как независимые команды с проектным подходом.

Каждой сделкой занимается команда из клиент-менеджера, кредитного эксперта, юриста, инженера по эксплуатации лизингового имущества – они комплексно оценивают компанию и проект и доводят его до кредитного комитета. Заседает он не так, как в большинстве банков – к примеру, в среду в 14 часов, – а практически 24 часа в сутки. Председатель совета директоров компании постоянно находится в Ванкувере, он там живет, остальные члены комитета могут быть в самых разных часовых поясах. Виртуальное заседание комитета происходит на внутреннем интернет-портале, где мы можем видеть все документы, задавать вопросы, получать ответы и голосовать.

Это собственная разработка наших программистов, которая является частью управленческой информационной системы. Значительное место в ней занимает СRM- система, которая позволяет управлять взаимоотношениями с клиентами. В ней содержится большое количество аналитической информации, что позволяет видеть перспективы будущих проектов. За счет этого достигается хорошая управляемость на большом географическом пространстве.

Сегодня "ДельтаЛизинг" обслуживает более 10 тысяч договоров лизинга. По последним рейтингам "Рослизинга" мы занимаем 14-е место, если брать нашу нишу – малый и средний бизнес, то мы стабильно входим в ТОП-5. По количеству обслуживаемых сделок мы на 2-3-м месте в России.

– Вы сказали, что даже в самый разгар кризиса у вас не возникло вопроса с ресурсами...

– Мы изначально создавались как компания, в которой структура управления, отчетность, процедуры, кредитная политика, то, как мы оцениваем риски и как принимаем решения, строятся на основе стандартов, которые приняты за рубежом. Они более понятны для западных институтов. При этом мы абсолютно открыты для наших инвесторов, не выстраиваем непонятные схемы – у нас одно юридическое лицо, и мы всегда показываем, что происходит в компании, обозначаем негативные факторы. Это позволяет с 2004 года привлекать финансы западных институтов. Это долгосрочные ресурсы, на срок до 5 лет. У нас есть даже 11-летние кредиты с относительно небольшой ставкой.

– Как поддерживают компанию акционеры?

– Все 10 лет 100% акций компании принадлежит Инвестиционному фонду США-Россия, который поддерживает нас во всех начинаниях. Время от времени акционеры нас капитализируют, если мы достигаем таких объемов бизнеса, что для того, чтобы сделать следующий шаг, необходимо увеличивать капитал. Все дивиденды и прибыль направляются на развитие. Это повышает стоимость компании. При этом мы не кэптивная компания и не ограничены в принятии решений, в том числе стратегических. Я считаю, что наша модель жизнеспособная, она позволяет нам развиваться.

– Компании исполнилось 10 лет. Чем сегодня гордится ваш коллектив?

– Мы гордимся тем, что многое из того, что является фирменным товаром Приморья, Сахалина, Хабаровска, Камчатки, чем мы пользуемся в повседневной жизни, произведено на нашем оборудовании. Во Владивостоке – это продукция компаний "Ратимир", "Отец и сыновья". Большинству дальневосточников и сибиряков хорошо известна марка "Шинтоп" – давний клиент "ДельтаЛизинг". У многих в квартирах и офисах стоят окна и двери, произведенные на современном оборудовании, приобретенном в лизинг компанией "Окна Эталон". Мы финансировали приобретение оборудования для производства паркета Amber Wood компании "Лес Экспорт" из Дальнереченска. Всем известна одна и старейших компаний региона "Мастер Билл", большим спросом пользуется продукция компании "Мерилен" из Хабаровска. Уважением в регионе пользуются сахалинские строители "Трансстрой", "Сфера". А наш самый первый клиент – это ведущий производитель мясоколбасной продукции в Камчатском крае "Агротек Холдинг". Мы стараемся выстраивать долгосрочные отношения с бизнесом, порядка 80% нашего портфеля – это повторные сделки. То, что к нам обращаются вновь и вновь – важнейший фактор успеха компании.