Мы осознаем, что несовершенны

Председатель правления ОАО "Восточный экспресс банк" Сергей ВЛАСОВ – гость "ДК".

– Сергей Николаевич, в рейтингах РБК банк методично поднимался. По существу вы один из немногих банков с региональной пропиской, кто смог тесно приблизиться к лидерам рейтингов. Вообще тяжело дальневосточникам подвигать этот плотный строй, освобождая себе местечко на рынке? Как удается, ведь Москва слезам не верит?

– Не верит. Главное, чтобы было желание двигаться, а поскольку оно есть, то не тяжело. Нам помогают правильно выбранная стратегия и тактика действий. Мы изначально очень четко позиционировали себя как розничный универсальный банк. Мы четко понимаем, что основа развития – это наличие клиента, размещающего у нас деньги, и наличие клиентов, получающих у нас кредит. То есть опора на собственные ресурсы и собственного клиента – специфичность нашей бизнес-стратегии. И это же ее успешность.

– Этот год для многих бизнесменов стал временем переосмысления стратегии развития. Пусть немного глобальный вопрос, но все же – что пришлось менять в управлении банком в связи со спадом экономики?

– Все, что нужно было поменять, мы поменяли еще до окончания прошлого года. Ведь кризис начался осенью, и было достаточно времени, чтобы осуществить необходимые трансформации. Мы отрезали все, что было неэффективном, закрыли некоторое количество отделений, уволили персонал, который находился на направлениях, где продажи встали. Это было болезненно.

– В нашем новогоднем интервью вы намекали, что будете расти за счет присоединения других банков. Эта стратегия реализовалась в полной мере?

– Мы продолжаем интенсивно расти, опираясь на внутренние силы. У нас качественный кредитный портфель и эффективные процедуры – это позволяет в условиях, когда конкуренция заметно снизилась, динамично двигаться. В последнее время мы ежемесячно выдаем порядка 3 млрд рублей кредитов. Но рыночная ситуация открыла и новые возможности, второй механизм развития – присоединение банков. Мы уже завершили процедуру присоединения Эталонбанка, благодаря этому пришли в Брянск, Калугу. В начале ноября завершаем присоединение банка "Движение" – это Томск, Омск, Новосибирск. Купили 80% акций Камабанка и получили Пермский край.

– Происходит ли смена акцентов? Вы по-прежнему розничный банк или, в связи с прибавлением корпоративных клиентов присоединенных банков, больше нацелены на универсальность? Это ведь другой бизнес?

– Я думаю, мы сохраним розничную направленность, хотя появившиеся в нашем портфеле корпоративные кредиты требуют внимательной работы, особенно учитывая ситуацию на рынке. Но у менеджерской команды есть хороший опыт корпоративного кредитования, который мы приобрели, работая в других банках, ничего неизвестного в бизнесе присоединившихся к нам банков для нас нет. При этом не могу сказать, что это направление является перспективным для нас, будем сопровождать эти кредиты, но развивать – вряд ли... Мы не будет двигаться в сторону универсальности.

– В одном из интервью журналу "Эксперт" вы говорили, что являетесь категорическим противником поглощений. Это, мол, столкновение корпоративных культур.... Вы, кстати, сами через это прошли, когда после поглощения Росбанком банка "Дальневосточное ОВК" ушли от новых хозяев, сманив за собой не один десяток классных специалистов. Вы изменили свою точку зрения, как вам сегодня удается избегать разности корпоративной культуры?

– Отрицательно – это не значит, что этим не надо заниматься вовсе. Если вариант выгоден – его нужно использовать, просто делать все нужно очень качественно и аккуратно. Мы этим занимаемся, не всему еще научились, но сделаем это обязательно. Нас выручает то, что организационно-технологическая конструкция банка выстроена так, что позволяет достаточно быстро гармонизировать все процессы, которые происходят в других банках, адаптировать их к нашим управленческим стандартам. Нам это удается делать достаточно быстро и с минимальными потерями, хотя они, конечно, все же есть. В том числе клиентские – на Эталонбанке мы потеряли 3% клиентов, хотя планировали потерять пять. Маленькая цифра, но все же... В доходах что-то потеряли, но опыт приобретаем быстро.

Очевидно, чем крупнее банк – при условии, что он правильно построен, тем он сильнее. Это обязательное условие, потому что можно укрупниться и потерять все преимущества – в скорости, качестве, технологичности и прочее. Мы наращиваем размер за счет масштаба, но стараемся сохранять эффективность процедур. Хотя, если честно, проблем пока в сто раз больше, чем решенных задач. Но мы это понимаем и стараемся ориентироваться на лучших.

– Интересно, кто для вас лучший?

– Вокруг куча лидеров, например, "Макдональдс", в чем-то – "Русский стандарт", в чем-то "Ситибанк"... мы у всех находим какие-то преимущества и хотим до них добраться. Это наша стратегия – ориентироваться на лидера, а тактика действий – увидев лидера, его догнать. Пусть не по объему бизнеса, но по процедурам, по качеству, по технологическим решениям.

– Вы активно стараетесь укрепиться на рынках центральной России, Сибири под брендом "Восточный экспресс банк". Как он там воспринимается, не является ли чужеродным для тех территорий?

– У нас идеальная ситуация: Россия – страна, протянувшаяся на огромное расстояние по линии восток-запад, поэтому всегда у каждого есть восток. У Урала – это Сибирь, у Поволжья – это Урал, у Калининграда – это вся Россия. Поэтому в нашем бренде заложена очень красивая логика – все, что с одной стороны тебя – это восток. Мы – банк востока.

– Один из самых острых вопросов – просрочка кредитов. Все ожидают беды именно с этой стороны. Вы как-то говорили, что пока она не достигнет 12%, вы не побеспокоитесь...

– Не беспокоимся и по сей день. Наши показатели здесь в два раза лучше рынка. И хотя за время кризиса размер просрочки вырос на тридцать процентов, в абсолютном выражении она осталась небольшой и далеко не критичной для банка. Выстроенная нами скоринговая модель работает эффективно. Кстати, наши партнеры из ЕБРР, с которыми мы в настоящий момент ведем переговоры о предоставлении второго транша кредита для малого бизнеса, очень высоко оценивают наши технологии.

– Малый бизнес для вас также является стратегическим или нет?

– Только на розничных стандартах. То, что масштабируется, типологизируется, структурируется и пакетируется, – это для нас интересно. Все, что требует индивидуального принятия решения, – это не наше.

– Если проанализировать просроченные кредиты, то каковы основные причины их возникновения – криминальный фактор, социальный?

– С криминальным мы давно научились бороться, таких невозвратов у нас практически нет. Главным образом срабатывает социальный фактор – кто-то потерял работу, у кого-то уменьшились доходы. Понимая, что это причины временного характера, пока не сбалансируется ситуация, мы к ним относимся с большим пониманием и находим формулы, комфортные для клиентов. Банки обязаны в пределах допустимого среагировать на проблемы клиента, возникшие из-за кризиса, и мы реагируем.

– Вам пришлось применять формулу благоразумия – снизить долговую нагрузку на человека или она не понадобилась, все и так обошлось.

– Безусловно, мы практически перестали давать крупные кредиты, поскольку на них и спрос автоматически упал. Кто сегодня в домашних хозяйствах будет заниматься крупными инвестициями? Но мы главным образом находимся в том сегменте, где потребность в кредитах наоборот выросла – маленькие займы для решения самых насущных нужд любого домашнего хозяйства. Мы стремимся обеспечить не покупку телевизора или холодильника, это перманентная дискретная потребность, а помочь человеку решить насущные задачи в налично-денежной форме. Нужны просто деньги. Это наша формула бизнеса, и она весьма успешна, потому что это самый большой спрос, который всегда будет существовать на рынке. А расширять бизнес за счет увеличения нагрузки на человека – это все-таки неправильное решение.

– Какие горизонты планирования вы для себя считаете наиболее реальными? Каким выстраивается бизнес-план на будущий год?

– Вырастим минимум на 50%, максимум в два раза.

– Я это слышу уже не первый год.

– Это признак нашего постоянства, будем считать, что в этом проявляется наш консерватизм.

Если будет получаться, то продолжим активно заниматься сделками присоединения, хотя это очень непростое дело – найти банк, который может нас устроить, и договориться с его акционерами. Но главная задача, которую будем решать, – внутреннее совершенствование. Это очень увлекательно, и кризис позволил нам этим заняться предметно. Все-таки, когда прибыль достаточно большая, что-то совершается не очень качественно. Сегодня ни одного решения, которое экономически не обосновано, мы не принимаем. Это тот плюс, который мы получили от кризиса.

Каждый месяц мы проводим тщательный анализ работы банка по всем направлениям деятельности и очень глубоко копаемся в себе. Это такой момент истины. На это у меня уходит треть месяца, потому что регулярный эффективный менеджмент – основа для успеха в розничном бизнесе. Каждый месяц пишется двадцать-тридцать протоколов по разным направлениям деятельности, делаются локальные конкретные поручения, исполнение которых жестко контролируется. Так непрерывно течет жизнь. Нельзя дискретно чем-то управлять, можно только с полным погружением, тогда есть четкое понимание того, что такое начало и конец, план, экономика, эффективность деятельности, рентабельность продукта, экономика услуги. Мы все вместе копаем до самых глубин.

При этом нет предела совершенству, как в ядерной физике – слой снимаешь, а там что-то новое, еще снимаешь – и понимаешь, что ты и этого не знаешь. В кабинете, где мы проводим мозговые штурмы, висят два лозунга: фраза Сократа "Я знаю, что ничего не знаю" и второй – "Осознание несовершенства есть первый шаг к совершенству". Мы осознаем, что мы несовершенны.