Владелец и топ: в одной лодке

Отношения между владельцем и управленцем – предмет особого внимания. Эти люди находятся в одной "лодке", и для того чтобы она двигалась в заданном направлении, должны "грести" в одну сторону. Но иногда им становится тесно, и одному (понятно, кому!) приходится уйти. И крайне важно, как они расстанутся: не перевернется ли в итоге собственно "лодка".

С наступлением кризиса появилась еще одна тенденция, когда владелец возвращается на "капитанский мостик", сознательно отказываясь от услуг наемного управленца. Есть даже такое мнение, что при одинаковом уровне подготовки результативность работы руководителя-собственника выше, чем у наемного менеджера, поскольку первый кровно заинтересован в результате, а второй всего лишь управляет чужим бизнесом. Так ли это на самом деле, как должны строиться отношения между ключевыми фигурами бизнеса, является ли уход топ-менеджера предательством и каковы "правила расставания" собственника и управленца – об этом рассуждают читатели "ДК".

– Безусловно, в кризис отношения между менеджерами и собственниками обострились, и этому есть свое объяснение. Но при этом собственник всегда дорожит профессиональным управленцем, а тот, в свою очередь, не может конфликтовать с владельцем, поскольку его профессиональная обязанность – отстаивать интересы собственника. И разрушение этих отношений – признак профнепригодности менеджера.

Говорить о том, кто лучше управляет бизнесом – владелец или наемный менеджер, – не имеет смысла. Результат вмешательства владельца в оперативное управление может быть разным, поскольку собственники тоже разные. Допустим, направление начинает нести убытки: один – мгновенно закрывает неприбыльные точки, а другой будет пробовать все новые и новые варианты, лишь бы не сокращать масштаб своего бизнеса. В итоге при положительном результате наблюдавший за действиями владельца топ-менеджер скажет: "Я же говорил, что это всего лишь штатная ситуация, я бы и сам справился". А при крахе попыток реанимации – с досадой прокомментирует: "Ох, уж это мне вмешательство собственников".

Скорее, конфликт сегодня происходит в сознании владельцев: трудно выбрать курс для своего бизнеса между Сциллой осторожности и Харибдой решительности. Поэтому если в период роста в компании превалировала бесшабашность в открытии дорогостоящих проектов, то теперь возможен резкий переход к суперосторожной позиции "как бы чего не вышло". С другой стороны, те предприятия, что до кризиса славились некоторой нерешительностью, теперь "пустились во все тяжкие", и мы то и дело слышим громкие заявления о новых проектах.

Что же касается ухода наемного управленца, то он не станет катастрофой для компании, если ситуация была заранее просчитана. Насколько он ценен и стоит ли его удерживать, определяется исключительно в индивидуальном порядке.

Кстати, умение собственника выстроить правильную мотивацию для менеджера – это не только знание правил менеджмента, но и интуиция, и определенный жизненный опыт. Хотя и это не всегда работает, если менеджер полон амбиций и считает, что компания ему должна. Ему начинает казаться, что прибыль компании – его личная заслуга, и уже не он обязан компании, а компания обязана ему. При этом он почему-то "забывает", что основное богатство компании – уставный капитал, клиентская база, программное обеспечение, методология планирования и бюджетирования и т.д. – создавалось собственником бизнеса еще на этапе становления. И, если менеджер все же решается на уход и создание собственного бизнеса, он должен сказать об этом собственнику первым и попытаться разойтись мирно. Подобные случаи встречаются, и те, кто делает это грамотно, через определенное время даже могут стать партнерами.

– Для управленца есть несколько основополагающих мотиваций – финансовая составляющая и собственное развитие вместе с предприятием. При этом каждый топ-менеджер имеет определенные делегированные полномочия, и если они отвечают его внутреннему стремлению повысить свой профессиональный уровень, то можно не сомневаться: он будет работать успешно.

Если говорить о степени ответственности наемного управленца, то она определяется делегированными полномочиями и целевыми показателями. Через эти целевые показатели и осуществляет собственник свой контроль.

Сегодня, кстати, много говорят о том, что в кризис собственники справляются с бизнесом лучше наемного персонала. На мой взгляд, это не так. Возможно, в небольших компаниях – с одним владельцем – такие явления есть. В крупном бизнесе собственники могут вообще не иметь отношения к менеджменту. Лучше правильно мотивировать грамотного менеджера. И здесь многое зависит от позиции самих управленцев и от той модели менеджмента, которая применяется в компании. В зарубежных компаниях эта проблема решена давно. Там есть такое понятие, как партнерство: будешь хорошо работать, приносить приличную прибыль – получишь долю в бизнесе (особенно актуально это для небольших компаний, работающих в сфере услуг).

Что касается ухода наемного топ-менеджера из компании, то это встречается часто. Кого-то переманивают конкуренты большей заработной платой, а кто-то, даже получая очень приличные деньги, чувствует себя дискомфортно в компании. Кстати, смена работы – это не всегда повышение вашей стоимости на рынке труда. Очень часто это – понижение. Однако, вне зависимости от причины ухода, расставание с собственником бизнеса должно пройти корректно, а еще лучше – с сохранением нормальных человеческих отношений. В бизнес-среде репутация значит очень много. Поэтому можно, конечно, хлопнуть дверью, но неизвестно, чем этот "хлопок" затем обернется. К тому же кто знает, а вдруг некоторое время спустя вы захотите вернуться...

– Проблема взаимоотношений управленца и собственника особенно актуальна для малого бизнеса: предпринимателю трудно найти хорошего управляющего. Позволить себе высокооплачиваемого менеджера он не может, а те, кто есть на рынке труда, часто не обладают достаточной квалификацией.

Но есть и обратная сторона медали. В малом бизнесе у собственника особое отношение к своему делу: он им живет, и ему психологически тяжело подпустить к управлению своим бизнесом стороннего человека. Он начинает ревновать, ему кажется, что на его бизнес начинают покушаться, поэтому старается замкнуть все на себя или членах своей семьи, даже если чувствует, что ему элементарно не хватает нужных знаний. Отсюда и постоянная текучка менеджеров, и нехватка кадров. Кроме того, любой управленец хочет расти, получать большую заработную плату, но если предприятие не развивается (особенно это касается нишевого бизнеса), то рано или поздно он уйдет. Уйдет один, уйдет второй, а третьего собственник вообще не станет нанимать, решив, что слишком много сил и времени тратится на поиск и обучение.

Поэтому в малом бизнесе вся ответственность лежит на владельце. Только он решает, брать кредит или нет, открывать новую торговую точку или не стоит. Остальные, как правило, не влияют на принятие решений. Кроме того, собственник никогда не будет ставить на карту все. Он будет осторожничать, долго раздумывать, и советы менеджеров – даже очень грамотные и своевременные – могут не возыметь действия. Словом, делегирование полномочий в малом бизнесе сводится, в основном, к одному: все решает собственник, остальные – претворяют эти решения в жизнь.

– Собственник и менеджер должны смотреть в одну сторону, следовать одной профессиональной цели и ориентироваться на одни и те же жизненные ценности – это самое главное. Отношения между ними должны быть сугубо деловыми, без оглядки на дружбу, родственные связи и т.д. Поэтому друзей и членов семьи лучше не привлекать к управлению бизнесом. Делегировать полномочия можно и нужно, но не в полном объеме и не забывая о внешнем контроле.

Все возможные ситуации, связанные с уходом менеджеров, должны прогнозироваться заранее, какими бы невероятными они ни казались на начальном этапе совместной работы. Хуже, когда иллюзии уходят в кризисное для компании время. Обиднее всего, когда понимаешь, что проблем можно было избежать, если бы не доверял безоглядно, если бы не смешивал бизнес и дружбу, – словом, если бы…

Сам по себе уход менеджера – еще не предательство. Важно, почему и как он уходит, как собирается строить дальнейшую профессиональную жизнь. Одно дело, когда он чувствует, что перерос позицию наемного топ-менеджера и хочет попробовать себя в новой роли, или даже когда ему элементарно предложили большую зарплату, – это нормально. Главное, даже работая на одном рынке, сохранять нейтралитет. Другое дело, когда, навредив твоему бизнесу своими действиями или, наоборот, бездействием, он уходит к конкуренту, пытается перетянуть клиентов (которых когда-то получил от тебя "в наследство"), переворачивает ситуацию с собственным уходом с ног на голову и занимается элементарной клеветой, ссылаясь на свою "компетентность" и былую "приближенность". Предательство – штука страшная сама по себе. Даже когда касается только тебя. А если при этом за тобой – две сотни сотрудников со своими семьями, надеждами и планами на жизнь, партнеры, включая зарубежных, с которыми ты годами выстраивал отношения? Впрочем, подобный вариант ухода – палка о двух концах. Есть древние, как мир, законы обратной связи, которые всегда срабатывают. И не в пользу того, кто их нарушает.