Сергей Власов: Мы не хотим быть дилижансом

– Сергей Николаевич, в рейтинге РБК самых филиальных банков по итогам прошлого года Восточный экспресс банк занял почетную четвертую позицию, пропустив вперед только Сбербанк, Россельхозбанк и Росбанк. Это достойный результат географической экспансии. Что дальше?

– Сегодня мы открываем по 40 отделений в месяц, добавляя все новые регионы. Недавно за неделю я объехал девять регионов страны – 12 городов: Ставрополь, Смоленск, Брянск, Орел, Железногорск, Иваново, Владимир, Рязань.

– Эти темпы ошеломляют… Почему эти регионы?

– Все по плану – «берем», пока можно взять. В этом году освоим последние девять регионов. Нам осталось открыть офисы в Сибири – это Горный Алтай и Барнаул, на Урале – Курган, Тюмень, Ханты-Мансийск, в Поволжье – Ульяновск, Пенза, в ЦФО – Тула и Кострома и на юге – Астрахань. Все. На следующий год будем заходить в города, где население свыше 30 тысяч человек. В итоге будет порядка 800 отделений.

– В позапрошлом году вы присоединили два банка, в прошлом два – сколько их еще будет?

– Ну да, мы звездочки рисуем, сколько банков сбили (смеется). Все это стоит больших усилий, но грех не воспользоваться ситуацией. Пока банки продаются, мы покупаем и тратим на это огромные деньги. Здесь простая логика – чтобы обеспечить окупаемость нового офиса, нужно порядка трех лет, в случае покупки банка это можно сделать за полгода. Конечно, это хлопотное дело: договориться, купить, принять на баланс, разобраться с людьми, решить технологические и культурные проблемы, сделать все, чтобы клиенты не ушли. Но это выгодно.

– Банк интенсивно рос последние годы, невзирая на кризис, стремительно преодолел региональную планку. Каковы планы акционеров на ближайшую перспективу?

– Я думаю, любому банку, чтобы выжить, нужно быть большим, сильный, адаптивным, креативным … можно много пальцев загибать, иначе никаких шансов. Мы этим путем и идем все годы.

В ближайшие три года тоже будем активно развиваться. Банк готовится к выходу на IPO. У нас уже выстроена корпоративная система управления. Три независимых директора – два иностранца, один русский, работают комитеты по аудиту, стратегической политике, награждениям. Все управленческие процедуры отработаны и соответствуют западным стандартам. В этом году переходим на «большую четверку» по аудиту. Мы уже такие большие, что другого варианта развития нет. Надеемся, что у инвесторов будет к нам интерес.

– Какой год был самым интересным? Что сегодня увлекает вас больше всего?

– Все годы интересные. Сейчас стоит задача построить настоящий финансовый супермаркет, с уровнем сервиса, кардинально отличающимся от сегодняшнего. Мы давно про это говорим, но только сейчас подошли к правильной реализации этой идеи. По большому счету, супермаркет – это способность управлять ценой. Зайдите в любой гипермаркет, там 20-30 тысяч наименований товара. Как они ими управляют, я не понимаю. Приходят поставщики, у них разные товары, своя цена, они по-разному двигаются… Нужно глубоко понимать все логистические процессы, издержки, поставить правильную конечную цену. У нас порядка двухсот продуктов – мы должны каждый упаковать и выставить так, чтобы у наших клиентов был достойный выбор, при этом сбыт был бы обеспечен, а прибыль – максимальной.

Поэтому мы сформировали внутри банка завод, конструкторское бюро, страховую компанию, магазин. И магазин №1 – это электронные продажи через Интернет и телефон, то есть все, что не связано с фронтальной продажей. Он должен быть самым большим, поскольку он самый экономичный.

При этом, выстраивая технологию, нужно иметь в виду, что сейчас начинается главное – борьба за качество обслуживания клиентов, чего в банковском секторе никогда не было.

– Что же мы увидим такого необыкновенного?

– Сервис в ближайшие годы изменится просто радикально. Меняются каналы продаж, маркетинг, потребительское поведение. Мир меняется… Кстати, печатная пресса тоже будет потихоньку сходить на нет. Я уже все читаю в iPad. Если раньше мы приходили в магазин и выбирали, то сейчас покупаем по Интернету. Мы даже не знаем, что произойдет. Но то, что будет всегда, – это конкуренция за потребителя. Поэтому мы поставили перед собой задачу сделать 2012 год самым главным в улучшении качества сервиса. Это основа основ.

Рынок будущего – это рынок сервиса. Мы хотим быть сервисной организацией и к этому активно готовимся, вкладывая гигантские деньги в программные продукты, технологии обслуживания, переоборудование наших офисов. Будем открывать отделения, в которых не будет сотрудников – только один консультант. Первое такое отделение уже открываем в Хабаровске.

– И что один консультант успеет? Он подведет к банкоматам… Народ еще не привык к этому.

– Это произойдет, поверьте мне, очень быстро. Сбербанк уже бабушек приучил к новым технологиям – он как с дилижанса на ракету всех пересадил. Шесть лет как я в этом банке, а они пролетели как один день, и за это время все кардинально поменялось: рынок, конкурентная среда и т.д.

– Как меняется конкурентная среда, что становится главным поводом для этих перемен?

– Кризис. Что греха таить, в России практически нет предприятий, в которых с экономикой все в порядке. Хорошо живут компании, которыми управляет государство, – «Газпром», «Роснефть». Частных компаний единицы, они уникальны. Остальные – низкая производительность, отсутствие нормальных технологий. После кризиса стало особенно очевидно, что изначально строили неэффективные производства. Поэтому промышленность кредитовать сложно. У предпринимателей тоже масса проблем. С другой стороны, в государстве все достаточно хорошо, потому что у нас страна социальных трансфертов – учителя, врачи, пенсионеры, военные получают стабильную зарплату. Неимоверно быстро растет класс чиновников с большими окладами. Кризис показал, что у банков много денег, а кредитовать, кроме населения, некого, поэтому они устремились в розницу, и здесь реально выросла конкуренция.

– Но ведь люди берут кредиты, чтобы потреблять услуги, продукты. Почему тогда, по-вашему, все так плохо в экономике? Что они потребляют?

– Импортные товары. Получается такая формула: государство получает налоги, ренту, отдает своим жителям, чтобы они покупали западные товары.

– А вы этому способствуете, какой-то вы совсем не патриот.

– Я абсолютный патриот, до сих пор живу в Хабаровске, в котором родился, хотя бизнес уже по всей стране. И основную долю налогов банк платит здесь, где живет полторы тысячи наших сотрудников, остальное – пропорционально штату, в банке уже работает почти восемь тысяч человек. Правда, в кризис 1000 сократили, а потом быстро их вернули назад.

– По моим ощущениям, у вас самые высокие процентные ставки по кредитам…

– Конечно, продавать дешево любой может. Продажи – это искусство и наука. У нас просто есть некоторые конкурентные преимущества, которых нет у других. Мы всегда ближе всех, ведь человек ленивый по определению, он зашел и купил в соседнем доме. А потом мы активно воздействуем на потребительский спрос. Никаких секретов, кроме мужества потратить 400 млн рублей рекламного бюджета правильно.

А вообще новации, которые позволяют нам управлять издержками, дали возможность за последние три года снизить ставки на 20 процентных пунктов. Сегодня средняя ставка со всеми комиссиями меньше 30%. За ближайший год и эти обрежем, чтобы наши клиенты получали деньги по цене на уровне Сбербанка, чтобы им незачем было уходить от нас.

Несколько дней назад мы поставили абсолютный рекорд – 350 млн рублей продаж в день, скоро выйдем на полмиллиарда. Умножим эти цифры на месяцы – мы уже на восьмом месте в России по продажам, впереди всего восемь банков страны, включая Сбербанк и ВТБ.

– В общем, числом берете и умением.

– У нас миллион клиентов, и нужно сделать все, чтобы им было хорошо. Мы этим занимаемся, но пока плохо. Главное, мы понимаем, где плохо…

– Много плохих долгов появилось за время кризиса?

– От того, что было, процентов на 30 хуже, но, в общем, в портфеле зависших кредитов не более 6%. Это показатель лучший в нашей категории игры – розничных банков. Мы обеспечиваем этот уровень благодаря программе, достаточно точно определяющей лояльность заемщиков. Она разработана сотрудниками банка, и я в том числе, ее автор, этим живу.

– Чем еще живет председатель правления банка? Какие системные вещи занимают вас больше всего на сегодняшний день?

– Почти два года мы создавали систему, которая позволяет нам скрупулезно просчитывать экономику всех сфер деятельности банка. Мы до мельчайших деталей калькулируем все – чашечку кофе, минуту работы каждого сотрудника – от председателя правления до дворника. В каждом продукте есть моя стоимость. Все нормировано, и когда что-то меняется, система сигнализирует о сбое, к примеру, на председателя правления заложена одна копейка, а потрачено две. Надо разобраться. Это дало нам возможность практически мгновенно выявлять проблемы.

– Вы построили систему, которая работает, как вы говорите, но почему тогда вы тут каждый день по 12 часов, включая выходные?

– Если розничный бизнес правильно организован, то он не требует от руководства заниматься текучкой каждый день, моя задача принимать стратегические решения. У меня 400 руководителей – паства такая. Мы должны вложить ей правильные мысли, и много времени потратить на объяснение истины, которая мне уже понятна. Убедить всех, что это правильно и нужно сделать именно так, – это самое сложное в управлении, система этого сделать не может. Мне нужно создать правила игры, внедрить, наладить обратную связь, и тогда все это уже будет цельным натянутым полотном. Но провалы бывают всегда, поэтому необходимо тактическое управление – это как ткачиха на станке, ниточка рвется, ты ее завязываешь, чтобы полотно было гладким и качественным. А в это время станок-то трещит со скоростью пулемета, он выпускает продукцию с большой производительностью. А я запускаю второй станок, третий и так далее. Вот такая работа – достаточно интересная.

– Я всегда смотрю на вас и думаю, не может же эта динамо-машина в таком ритме постоянно работать.

– Я же на пятого ребенка пошел… Нужно всех вырастить.

– В общем, нужда заставляет.

– Ну да, надо еще лет двадцать продержаться (смеется). Просто жить интересно. Я тут все время и с удовольствием занимаюсь любимым делом и за это еще получаю большую зарплату.

– Почему в Хабаровске застряли? Ваши ученики и ближайшие конкуренты уже в Москву перебрались…

– Молодцы. Но у них просто бизнес другой, и в этом есть потребность. А нам и здесь хорошо, пока Дальний Восток и Сибирь доминируют в объемах нашего бизнеса, управлять удобнее в этом часовом поясе. Поэтому в Хабаровске все – голова, сердце, легкие, печень, в западных регионах России – только руки и ноги. Это вопрос правильных технологий. Без ложной скромности скажу: наш банк – редкий пример того, когда головной офис на окраине страны управляет банком федерального уровня. Это и есть региональный патриотизм. Нельзя, чтобы все было в Москве, там и так все гипертрофировано, молодежь массово бежит в столицу. Что там делать? Здесь есть рост, возможность получать нормальную зарплату…Мы, конечно, молодых сотрудников эксплуатируем, но и взращиваем….

А потом, мы эгоисты. Я обедаю дома, который в двух минутах езды от работы. Это такое удовольствие – приехать домой, жена и детки встречают, тебе наливают первое, второе, третье… возвращаешься на работу счастливым. А что я буду делать в Москве, получается, что я дома не пообедаю? (смеется). Вот так просто и себялюбиво.

– Ваш рецепт счастья в бизнесе.

– Это эволюционно – гармония, существующая сегодня, не будет вечной, значит, рецепты нужно искать постоянно. У меня любимый пример – дилижансные компании в Америке умерли в одночасье, как только появилась железная дорога. Так мы у себя говорим: «Не хотим стать дилижансом». Рынок идет вперед, и нужно чутко предугадывать его повороты. Какие завтра будут отношения банка с клиентом? Скорее всего, виртуальные. Тогда зачем наша сеть, которую мы так активно развиваем? Непростой вопрос, и таких много. Поэтому счастье – это сегодня.

– Лови момент?

– Лови момент.

Досье «ДК»

По итогам 2010 года консолидированная чистая прибыль ОАО КБ «Восточный» и его дочерних банков составила 2,213 млрд руб. Рентабельность средневзвешенного капитала – 25%, совокупный капитал увеличился на 46 %, до 10,592 млрд руб. Уровень достаточности капитала на 31 декабря 2010 по стандартам BaselAccordGuidelines составил 13%. За год совокупные активы банка увеличились на 74 % (до 91,698 млрд руб.). Розничный кредитный портфель в 2010 году, согласно сегментному анализу, вырос на 92%, до 70,467 млрд руб. Рост портфеля вкладов составил 78%, более чем в 2 раза опережая среднерыночный уровень. В 2010 году банк успешно реализовал сделки по приобретению ООО «Городской Ипотечный банк» у Morgan Stanley и ЗАО «Сантандер Консьюмер банк» у Banco Santander. Также присоединил ЗАО КБ «Камабанк» и ОАО «Ростпромстройбанк». В капитал банка вошли Фонды Barings Vostok и Международная финансовая корпорация (IFC).