Прошлый год был во многом позитивным

– Андрей Сергеевич, каков итог года для Приморского филиала? Насколько Вам пришлось перестраивать работу, менять приоритеты?

– На фоне всего того, что происходило на рынке, нам многое удалось сделать. Балансовая прибыль филиала по итогам 2009 года значительно превысила показатели 2008 года и составила порядка 860 млн рублей. Думаю, что немногим нашим коллегам удалось добиться такого же роста, прежде всего из-за того, что в течение прошлого года приходилось формировать значительные резервы на возможные потери.

– А вас что, не коснулась эта проблема?

– Коснулась. Это один из основных, я бы сказал, "вызовов", с которыми мы столкнулись, – управление кредитными рисками. Согласно внутренним методикам, "плохими" долгами мы считаем кредиты, по которым просроченная задолженность превысила 90 дней. Так вот, начиная с сентября нам удалось добиться устойчивого снижения абсолютного объема просроченной задолженности. И я считаю это лучшим доказательством эффективности работы по управлению кредитными рисками.

– За счет чего удалось добиться такой динамики?

– Здесь несколько моментов. Можно было предположить, что к этому времени рынок несколько стабилизировался, но отнюдь не настолько, чтобы больше не создавать проблем в бизнесе и жизни наших клиентов. Мы, как и многие другие банки, в начале года существенно изменили отношение к рискам вообще, происходило некоторое "закручивание гаек", но это не самое главное, на мой взгляд, в Росбанке выстроена адекватная ситуации комплексная система контроля кредитных рисков.

– Как отразилось ужесточение кредитной политики на доходности Приморского филиала Росбанка?

– Наш совокупный кредитный портфель действительно снизился, хотя и незначительно. Но при этом мы, во-первых, сохранили присутствие в ключевых для себя сегментах регионального рынка. Во-вторых, наблюдаем прирост ряда показателей, характеризующих эффективность работы филиала. К примеру, вырос показатель "финансовый результат на единицу персонала". То есть при адекватном управлении издержками в условиях кризиса можно даже удивить самих себя, получив что-то более качественное с точки зрения организации работы.

– Это интересно. Вы решили заработать, повысив стоимость обслуживания в банке?

– На расчетно-кассовое обслуживание тарифы не увеличивали. Но активно наращивали комиссионные доходы за счет тех направлений, которым в прежние времена уделяли меньше внимания, старались продать дополнительные сервисы нашим клиентам. Например, на территории края мы обслуживаем более 200 тысяч выпущенных нами банковских карт. В течение года значительная часть клиентов-держателей карт открыла для себя ряд платных услуг, тот же мобильный банк. Это недорого, но очень удобно для клиента (тот, кто попробовал, уже не откажется от этой опции), и в массе дает серьезный доход банку...

– Вы увольняли персонал, закрывали офисы, экономили на бумаге?

– Определив приоритеты, экономили на многом. Безусловно, проводили оптимизацию персонала, прежде всего за счет пересмотра функционала отдельных сотрудников. По состоянию на 1 января 2010 года в филиале работает порядка 670 сотрудников.

Что касается сети наших дополнительных офисов.... Приморский филиал Росбанка в 2007-2008 году открыл 11 новых офисов на территории края, 8 из них – во втором полугодии 2008 года, то есть уже в разгар кризиса. У новых офисов не было никакого запаса прочности, и у филиала была вполне реальная перспектива эту сеть закрыть, не дав ей развиться. Я считаю одним из самых больших достижений нашей команды, то что по итогам года у нас нет отделений, которые работают в минус.

Неоригинальна мысль, что кризис – удобный момент, чтобы подумать о том, как работать дальше. Несмотря на радикальное сокращение издержек, банк увеличил бюджеты на обучение персонала. В течение года 100 % специалистов по продажам и работе с клиентами прошли очное обучение в учебном центре филиала, который создан во Владивостоке. Таким образом, мы радикально расширили профессиональный кругозор персонала. В результате по некоторым отделениям мы фиксируем просто феноменальный рост продаж отдельных услуг, а также повышение уровня лояльности клиентов.

Мы оптимизировали отдельные бизнес-процессы, максимально убрав все, что связано с "ручной" работой. Это снизило объемы тех же издержек, а самое главное, помогло сократить время обслуживания клиентов. Они это уже оценили. К примеру, сегодня практически 100 % наших частных клиентов приходят в банк с картой, которая является идентифицирующим ключом, и скорость обслуживания возрастает в разы. В течение года мы методично повышали уровень проникновения услуг, связанных с дистанционным управлением счетами, существенно увеличили количество многофункциональных банкоматов.

– Вы говорите о существенном сокращении издержек, а насколько это коснулось инвестиционных затрат? Те же банкоматы – вещь весьма дорогая.

– Мы в хорошем смысле обречены на расширение и совершенствование инфраструктуры обслуживания клиентов. Уже сегодня у Росбанка вторая в регионе сеть по количеству отделений (их 33), количество банкоматов достигло 120. Мы победили в трудных конкурсах на право обслуживания зарплатных проектов ряда крупнейших муниципальных образований, предприятий энергетики, Тихоокеанского военно-морского флота и т.д. Объем выдачи наличных через банкоматы возрос в прошедшем году на 40%.

– Может быть, зря так за эти проекты сражались?

– Это абсолютно экономически оправданные сделки, ведь коллективы обслуживаемых компаний – это огромный круг потенциальных потребителей самых разных наших услуг. Я думаю, мы не очень оригинальны в том, что и в рознице делаем ставку на корпоративных клиентов. Это эффективный канал продвижения услуг.

– Помимо названных, кого еще Росбанк считает своими "знаковыми" клиентами?

– Мы являемся универсальным банком. Традиционно основательно работаем с муниципальными образованиями, энергетикой, предприятиями ВПК, торговли, горнометаллургического комплекса....

– Насколько, на ваш взгляд, эффективна практика аукционов?

– Если это не ангажированные аукционы, то это большое благо для клиента, он может выбирать и существенно сокращать свои расходы. Для банков же это, безусловно, стимул, заставляющий подумать, на чем еще можно зарабатывать, заключив договор с таким клиентом.

В конце года была достаточно драматичная ситуация на конкурсах по предоставлению кредитных ресурсов, связанная с тем, что государство через государственные же банки активно стимулировало кредитование предприятий. Порой это принимало весьма странные формы, когда отдельные банки, накаченные дешевыми деньгами, всеми правдами и неправдами пытались их пристроить, тем самым деформировав рынок. Отдельные предложения были откровенно нерыночными и исходили даже от банков, полноценно не присутствующих в регионе. Сегодня ситуация несколько выравнивается.

– Как филиал чувствовал себя в таком высококонкурентном сегменте, как привлечение вкладов населения?

– По итогам года мы фиксируем убедительный рост по привлечению средств населения – порядка 80%. Это серьезный показатель доверия. Мы ведь не шли на заоблачные проценты, вели себя традиционно консервативно.

– Тогда непонятно, что ведет людей в банк?

– Известный бренд, разветвленная сеть, надежность, состав акционеров, который вселяет уверенность в том, что все будет хорошо. Мажоритарным акционером банка является французская финансовая группа "Сосьете Женераль", которая помимо всего прочего привнесла в работу Росбанка международные традиции и технологии. Многое из того, что сегодня успешно используется нами, идет от акционеров. Наличие серьезного иностранного акционера – наверное, второй, после участия государства в акционерном капитале, аргумент, побуждающий человека доверять банку.