Предчувствие текучки

«Традиционный вопрос, позволяющий проследить частоту смены места работы, показал, что люди действительно стали «держаться» за свои рабочие места, – комментирует результаты исследований, проведенных в 2009 г. в том числе и на Дальнем Востоке, региональный менеджер международной рекрутинговой компании Kelly Services Татьяна ДОБРОВА. – В сравнении с результатами 2007 г. хорошо видно, как сильно в прошлом году сократилось количество так называемых «джоб хопперов» – людей, часто меняющих место работы».

Директор кадрового агентства «Успех» из Хабаровска Яна СУШКО отмечает, что в период кризиса действительно рынок труда перестал быть кандидатским и фокус сместился на работодателя. «Но мы наблюдаем существенный рост контр-предложений. Ценных специалистов стараются удерживать повышением оклада, пересмотром премиальной системы. На фоне дефицита кадров на Дальнем Востоке и общей кризисной ситуации многие работодатели понимают, что лучше и дешевле удержать сейчас, чем остаться без квалифицированных кадров», – говорит эксперт.

С ней согласен и Павел СЕРЕБРЯКОВ, генеральный директор Группы Компаний «Славда»: «Ценный специалист всегда знает себе цену, более того – ее знают и окружающие. Считаю, что самые ценные специалисты остались на своих местах даже в пик кризиса, ведь, как правило, при сокращении персонала сокращают наименее эффективных», – считает он.

Начальник отдела по работе с персоналом Дальневосточного филиала компании «Евросеть» Анна БАРАНОВА говорит, что в кризис изменилась сама мотивация. То, что работало раньше, в сложных экономических условиях стало просто неэффективным. Поэтому появились новые инструменты и методы мотивации сотрудников. «Самый негативный фактор в период изменений в любой компании – это дефицит информации. Поэтому мы акцентировали внимание на коммуникации с сотрудниками, например, с помощью внутрикорпоративного портала и социальной сети для сотрудников «Евровсё», – делится опытом адаптации системы мотивации к кризисным условиям Анна Баранова. – С их помощью любой сотрудник может найти людей с общими интересами или адресовать свои вопросы и предложения руководству компании. По нашим корпоративным правилам, руководитель подразделения, в чьей компетенции находится заданный вопрос, должен ответить на него в течение 24-х часов. Второй важный принцип в текущей ситуации – обучение новым методам работы. Основной акцент мы делаем на обучении на рабочем месте с привлечением внутренних ресурсов компании. Это означает, что, помимо нашего Центра обучения и развития, мы используем систему наставничества, привлекаем для проведения внутрикорпоративных тренингов группу экспертов из числа сотрудников различных подразделений».

«Чтобы в кризисной ситуации повысить мотивацию и сплотить сотрудников, топ-менеджмент должен стать «ближе к коллективу», – продолжает тему кризисной мотивации Яна Сушко. – Полезными инструментами становятся регулярные встречи топ-менеджеров с руководителями и сотрудниками, общие собрания по вопросам дальнейшего развития компании, внутренние форумы по обсуждению стратегии, оперативной работы с участием ключевых менеджеров. Многие пересмотрели и внедрили специальные программы оплаты труда и стимулирования персонала. В условиях нестабильности стали больше необходимы краткосрочные системы мотивации (от 3-6 месяцев), направленные на достижение оперативных целей. Для ключевых сотрудников даже при существующем снижении темпов и объемов продаж практикуется сохранение премий и бонусов (целиком или какой-то части), предоставление новых возможностей для карьерного и/или профессионального роста».

Заставил кризис задуматься работодателей и о нематериальной мотивации. «В докризисные годы персонал привык, что любые действия должны стимулироваться материально, – говорит Татьяна Доброва. – Иными словами, HR-менеджеры и руководители компаний шли по пути наименьшего сопротивления, когда проще было выплатить премию и расширить соцпакеты, нежели придумать новые способы нематериальной стимуляции сотрудников».

Яна Сушко также говорит о том, что в новой реальности ограниченных бюджетов, на первое место вышли особые лидерские качества менеджеров – умение быстро принимать решения, инновационность и способность вдохновлять свою команду на эффективную работу без материального стимулирования. Эффективный внутренний PR является мощным «рычагом» повышения мотивации и лояльности сотрудников, инструментом создания привлекательной корпоративной культуры.

Павел Серебряков считает, что успех компании как работодателя как раз и заключается в балансе между материальной и нематериальной мотивацией. «В нашей компании мы всегда стараемся соблюдать этот баланс, и не только в кризисные времена. Поэтому текучки у нас практически нет».

Способов нематериальной мотивации сотрудников может быть великое множество. Вот какие примеры приводит Анна Баранова. «Хорошей традицией у нас стало проведение акции «Офис в рознице», когда все сотрудники офисных служб в течение нескольких часов работают продавцами в магазинах: консультируют покупателей, рассказывают о проходящих акциях, следят за чистотой и порядком в салоне и привлекают внимание покупателей, пока продавец занят. Идея этой акции – помочь продавцам в самый горячий сезон для компании, а также ознакомить руководителей и рядовых сотрудников бэк-офиса с бизнес-процессами «в полях». Это и своего рода team-building: и погружение, и реальная помощь продавцам. С прошлого года подобные акции проводятся дважды в год. В последний раз подобная акция проводилась на Дальнем Востоке накануне Нового года. А в Москве в канун 8 марта в качестве продавца в нашем салоне работали новый акционер компании Ксения СОБЧАК и президент «Евросети» Александр МАЛИС. Еще одним примером является наша программа «Евродисконт», предлагающая нашим сотрудникам на льготных условиях различные виды услуг других компаний. Это и туристические путевки для семейного и детского отдыха, и скидки на посещение фитнес-центров, и медицинское страхование, и многое другое».

Яна Сушко также приводит несколько удачных примеров, опробованных хабаровскими компаниями: «Компании активно стали практиковать передачу опыта одного сотрудника другому: проведение внутренних тренингов, когда тренерами могут выступать руководители подразделений и/или лучшие сотрудники отделов, имеющие за спиной огромный практический опыт и обладающие багажом необходимых знаний, назначение наставника новому сотруднику в процессе адаптации. Такое «выделение» и расширение круга обязанностей также может послужить хорошей нематериальной мотивацией для данного сотрудника. Также довольно широко применяется ре-тренинги – это когда прошедший обучение сотрудник делится знаниями со своими коллегами, что позволяет ознакомить большее количество сотрудников с тренинговыми материалами».

Павел Серебряков в числе нематериальных стимуляторов отмечает наличие в компании собственной столовой, медпункта, спорткомплекса с теннисным кортом и сауной, где сотрудникам предоставляются бесплатные часы. К методам нематериальной мотивации он также относит обучение, тимбилдинг и корпоративные праздники – этим мероприятиям также уделяется достаточно большое внимание в мотивационной политике компании.

Однако сегодня экономическая ситуация улучшается, и это может изменить расклад на рынке труда. «Уже сейчас 2/3 опрошенных «белых воротничков» заинтересованы в приобретении новой работы, и эта цифра растет. Действительно, в условиях ограниченного предложения новой работы у большинства людей была задача «досидеть» на своем месте, но уже этой весной мы ожидаем рост текучести персонала. Исследования продемонстрировали массовое явление, характеризующее кризисный рынок труда – «отложенную демотивацию», когда работники, в случае если они найдут более интересное предложение, предпочтут покинуть своего нынешнего работодателя, несмотря на относительную экономическую нестабильность», – говорит Татьяна Доброва.

Анна Баранова же считает, что если в кризис компания смогла сохранить контроль над своими бизнес-процессами, то роста текучки не произойдет. А Яна Сушко говорит, что на фоне оттепели новые компании снова начнут активно выходить на наш рынок, федеральные и иностранные компании начнут расширять штат. Нынешним работодателям придется серьезно пересмотреть систему мотивации и удержания персонала. Уже сейчас возрос процент хедхантинга на фоне по-прежнему острой нехватки многих квалифицированных кадров. Поэтому работодателям самое время снова пересматривать мотивацию, чтобы удержать лучших сотрудников.