Время получать прибыль

Ольга МЕРЕНКОВА, генеральный директор ООО «ИНТАЛЕВ-Дальний Восток», полностью разделяет это мнение и считает: для того чтобы преодолеть проблемы, с которыми столкнулись многие предприятия во время кризиса, нужно изменить стратегию управления предприятием, пересмотреть традиционные ориентиры и методы работы и развернуться в сторону построения эффективного менеджмента.

Математик по образованию, она ощущает себя в мире цифр, графиков и схем в своей стихии. И считает бизнес, которым занимается, очень благодарным: ощущение причастности к стремительному росту эффективности клиентских компаний – самый приятный профессиональный бонус.

Ольга Меренкова – гость «ДК».

– Ольга Викторовна, дальневосточный офис компании «ИНТАЛЕВ» открылся в 2007 году, хотя на самом деле ваше сотрудничество началось гораздо раньше, когда вы еще управляли компанией «Айтерра»...

– Совершенно верно. В 2000-м я открыла собственный бизнес в области комплексной автоматизации предприятий на базе 1С. Дела шли хорошо, но со временем заметила высокий интерес заказчиков к управленческому учету. Выяснилось, что это очень сложная система, и тот достаточно примитивный подход, который часто применяется предприятиями, не дает результата, который на самом деле требуется менеджменту. Я посетила огромное количество семинаров, проштудировала массу литературы, пока не наткнулась в Интернете на компанию «ИНТАЛЕВ»: ее системные решения оказались созвучны моим представлениям о качестве управленческого учета. Познакомились, провели во Владивостоке несколько партнерских семинаров, а в 2007 году мне предложили возглавить дальневосточный офис компании.

– И все-таки, почему ваш выбор пал на «ИНТАЛЕВ»?

– Потому что это принципиально новый вид консалтинга – технологичный. Семинары и книги часто дают массу теоретических знаний, которые невозможно применить на практике, не зная последовательности действий. И только «ИНТАЛЕВ» предлагал систему и технологию.

У компании четыре направления работы – профессиональный консалтинг, автоматизация систем управления, разработка типовых решений и бизнес-обучение, – и жестких границ между ними нет: методологи, консультанты, разработчики программных продуктов и специалисты в области управления предприятием работают единой командой. Поэтому клиентам предлагаются не просто программные продукты, а технологии – системы взаимоотношений, регламентов, процессов движения информации, распределения объема финансовой ответственности и т.д. Ключевой является система бюджетирования. В связке со стратегией компании и управлением продажами она ориентирована на результат и повышает эффективность в разы!

– Ваши клиенты, в основном, представители крупного бизнеса?

– До недавнего времени, да. Но сегодня нам есть что предложить малым и средним предприятиям. К нам обращаются, когда все либо очень хорошо, либо очень плохо. В первом случае с ростом бизнеса собственники и топ-менеджеры чувствуют, что он уходит из-под контроля. Во втором – компания стремительно теряет прибыль, а самостоятельно обнаружить «прорехи» не удается. Предлагаемая нами система бюджетирования, пронизывая все предприятие, позволяет сделать его прозрачным и легко проследить, что происходит в любом из подразделений, куда утекает неполученная прибыль.

– Каковы самые распространенные ошибки, совершаемые собственниками?

– Это неверно расставленные приоритеты: внимание только к денежным потокам, а не к эффективности бизнеса. Неправильное управление денежными средствами. И, наконец, иллюзии собственника, что свои проблемы он решит сам. Но «самолечение» никому и никогда еще не помогало, поэтому не стоит избегать прихода профессиональных «докторов» – внешних консультантов. Мы – союзники собственника, позволяющие превратить проблемные места компании в точки роста. Иногда стоит приложить совсем немного усилий, и эффективность буквально взрывается.

– Но для этого собственнику порой требуется поменять ментальность. Неужели на это способна повлиять компьютерная программа?

– Никакой программный продукт ментальность, конечно, не меняет. Ее меняют трудности и жесткие условия рынка. А наши технологии позволяют пересмотреть подход к управлению бизнесом. Ведь, пока он приносит хорошие деньги, собственник не особо задумывается о его эффективности, а когда превращается в кашу или черную дыру… Тогда приходим мы и выстраиваем такую систему, которая позволяет добиваться результата, необходимого собственнику.

Но не надо думать, что автоматизация сама по себе решит все проблемы. Любой программный продукт – это всего лишь инструмент, с которым надо грамотно работать – всем вместе. Мы знаем закономерности и механизмы, дающие гарантированный результат, персонал компании – специфику деятельности предприятия, но еще обязательно должны быть управленческая воля и позитивное взаимодействие с собственником, который видит в тебе партнера.

– А если управленческая воля есть, а подчиненные сопротивляются?

– Чем активнее руководство компании работает с персоналом, вовлекая его в стратегию бизнеса, тем меньше у нас проблем. Пример из практики – группа компаний «Транзит-ДВ», президентом которой является Игорь Александрович ПОЛЬЧЕНКО. Там очень грамотно выстроена корпоративная культура, и персонал столь активно поддерживает перемены, что адаптация проекта идет с большим опережением. Еще один хороший пример – группа компаний «Мир мебели». Настойчивость и упорство ее генерального директора – Вячеслава Ивановича БОЙЧЕНКО в достижении поставленных целей достойно глубокого уважения.

– Были ли случаи, когда внедрение новых управленческих технологий не принесло желаемого эффекта?

– Это может быть в одном-единственном случае: если заказчик на половине пути отказывается от завершения проекта. Во всех остальных проект дает конкретный результат: повышение эффективности бизнеса, оптимизацию его структуры (например, избавление от непрофильных активов), увеличение продаж и т.д. Один из наших клиентов после внедрения системы понял, что на работу ходит только затем, чтобы дома не сидеть, – настолько низкой оказалась объективная рентабельность. Тогда он продал бизнес, купил другой, поставил такую же систему, и его дела пошли в гору.

– «ИНТАЛЕВ» – дорогое удовольствие?

– Согласитесь, если система дает экономический эффект в несколько десятков, а то сотен миллионов рублей, она не может быть дешевой. Наша работа состоит не в механической установке программного обеспечения, а в методологическом обучении персонала, выстраивании внутренних взаимоотношений и процессов, выравнивании стандартов внутри компании, разработке и внедрении системы распределения полномочий и финансовой ответственности, обучении программному продукту... Это серьезная работа высококвалифицированных специалистов. Средний срок окупаемости вложенных в проект средств – от четырех до девяти месяцев. После этого – чистый доход.

– Сфера вашей деятельности – весь Дальний Восток. Головной офис доволен работой регионального представительства?

– Думаю, да. По итогам первого полугодия прошлого года «ИНТАЛЕВ-Дальний Восток» занял второе место в нашем внутреннем соревновании, а ведь ДФО – не самый легкий округ. Помимо Приморья наши клиенты работают в Хабаровске, Благовещенске, Якутске. Активные переговоры ведутся с предприятиями Комсомольска-на-Амуре, Петропавловска-Камчатского, Южно-Сахалинска.

– Кроме комплексного внедрения бюджетного управления вы предлагаете и отдельные программные продукты. Какие из них наиболее востребованы сегодня?

– Система удержания клиентов и повышения продаж, платежный календарь и казначейство, управленческий контроллинг, управление инвестиционной деятельностью, процессное управление и электронный документооборот… И это не абстрактные лекции, а конкретные технологии вместе с подробными рекомендациями по их применению.

– То есть, воспользовавшись продуктами «ИНТАЛЕВ», можно серьезно укрепить свой бизнес даже в кризис?

– Кризис – довольно условное понятие. Помните, еще профессор ПРЕОБРАЖЕНСКИЙ говорил о том, что разруха на самом деле в головах… Если руководитель грамотно вел бизнес, то для него правила игры не изменились. Кто больше всех пострадал в кризис? Тот, кто не думал о своей системе управления. Остальные, напротив, даже выиграли. Возьмем, к примеру, нашего клиента – розничную сеть «Перекресток». Внедрив систему «ИНТАЛЕВ», компания настолько четко выстроила отношения с поставщиками и отладила работу казначейства, что заслужила очень высокую степень доверия у поставщиков. Поэтому с приходом кризиса ни один поставщик сети не только не отказался от работы с ней, но многие еще и увеличили отсрочку платежа с 60 до 90 дней (в то время как другие ритейлеры разорялись из-за отказа в поставках товара). Подобных примеров – из разных сфер деятельности – можно приводить много. Поэтому, как бы ни было сегодня тяжело, надо менять подход к управлению компанией. Твердо, решительно, где-то даже жестко. Только настойчивые усилия по изменению системы в сторону эффективности позволят собственникам получить желаемый результат.