Когда цели собственника бизнеса и персонала совпадают

Дмитрий СУЛЕЕВ, генеральный директор ООО «СУМ-2» (г. Владивосток):

– И собственник, и наемный персонал одинаково заинтересованы в одном – динамичном развитии компании и увеличении ее доли на рынке, что является залогом стабильности для обеих сторон. А вот затем начинаются противоречия. Цель создания любого бизнеса – получение прибыли, а она, как известно, состоит из полученного дохода за минусом затрат. И чем выше фонд оплаты труда, тем ниже прибыль. Желание персонала получать высокую зарплату понятно, но не всегда путем повышения оплаты труда можно добиться роста объемов продаж и других показателей финансового успеха. И вот здесь как раз важно умение собственника определить, насколько мотивирование через зарплату помогает достигать намеченных целей. Ведь, согласитесь, если сотрудник работает на конвейере, то подними ты ему зарплату в три, пять раз – оборот компании не увеличится. Зато подобная схема хороша, например, для продажников, чьи результаты труда напрямую влияют на доходную часть. Верно говорят: у хорошего тренера даже посредственные игроки, не имеющие астрономических зарплат, выигрывают у команд, являющихся сборищем высокооплачиваемых «звезд». Поэтому задача собственника – создать оптимальную модель бизнеса, определить круг ключевых менеджеров и грамотно их мотивировать, сохраняя при этом разумный баланс между зарплатой и результатом. И, конечно, не стоит забывать о нематериальной мотивации: в частности, возможность карьерного роста сотрудников внутри компании и переход со временем на позиции ключевых фигур тоже дает свои плоды.

Татьяна ЕРМАКОВА, директор ресторана «Семь футов» (г. Владивосток):

– Цели у собственника и наемного персонала разные, и это понятно. Тот, кто трудится по найму, желает иметь стабильную работу и хорошую зарплату. Владелец же должен обеспечить эту самую стабильность, своевременную выплату зарплаты и при этом получить прибыль. Поэтому его цели выше, а задачи – глобальнее.

Сегодня очень модно рассуждать о системах мотивации, миссии компании и т.д, но это не всегда работает. Безусловно, в нашем ресторане также есть продуманная система поощрения, но все же главным является другое. Лично для меня определяющим качеством при приеме на работу является «ответственность». Если наемный работник – неважно, администратор, официант, повар или уборщица – этим свойством обладает, то будет должным образом выполнять свои профессиональные обязанности. Если нет – не поможет никакая мотивация.

На мой взгляд, нужно, чтобы не цели и задачи совпадали, а чтобы и собственник, и работающие на него люди были профессионалами. Тогда первый будет четко знать, куда идти, а вторые – и задачи правильно поймут, и доверие оправдают. Ответственность владельца – обеспечить персоналу уверенность в завтрашнем дне и стабильность. Ответственность повара – приготовить фирменное блюдо строго по той рецептуре, по какой оно готовится у нас все 10 лет. Ответственность, накладываемая на официанта, – обслужить гостя так, чтобы ему хотелось вернуться.

У нас нет текучки, персонал стабилен, а главное – большой круг постоянных гостей. И это мне кажется лучшим подтверждением того, что, несмотря на разницу в целях, мы все же смотрим в одну сторону. Мне важно, чтобы гость уходил от нас сытым, довольным и обязательно возвращался вновь. А люди, работающие у нас, знают, как это сделать.

Константин ПОРУБЛЕВ, заместитель управляющего по корпоративному бизнесу ОО «Дальневосточный» в г. Владивосток Филиал «Хабаровский» ОАО «Альфа-Банк»:

– Прежде всего, необходимо работать с персоналом: каждый работник должен знать, какие цели желает и должна достичь компания через год, два, три, в перспективе... Естественно, цели эти должны быть реальными. Следующий важный фактор – внедрение систем оценки работы каждого сотрудника. При этом критерии должны быть простыми и справедливыми. И, наконец, готовность собственника «услышать» предложения по достижению целей от менеджмента компании. И готовность менеджмента компании, со своей стороны, взять на себя ответственность за их реализацию.

Константин КОРОТАЕВ, генеральный директор рекреационно-туристического центра «Русский город» (г. Владивосток):

– С одной стороны, все эти новомодные ныне понятия «команда», «корпоративный дух», на мой взгляд, самообман и блеф: человека интересует то, что у него окажется в кармане в день зарплаты, а не идеология, которой все мы сыты по горло. С другой – крайне важно, чтобы персонал разделял ценности собственника. Поэтому, наверное, правильнее говорить о взаимовыгоде: каждый преследует свои цели, но при этом и владелец бизнеса, и наемные работники являются единомышленниками.

Для меня лично имеет большое значение, «мой» человек или не «мой». Особенно это касается ключевых позиций. Так, например, в нашем ресторане одно время работал очень именитый шеф-повар, но мы быстро расстались: глупо платить человеку за статус и регалии, если он не разделяет твои принципы и не желает двигаться в твоем направлении.

И я точно знаю, что нынешний шеф-повар работает не за деньги (хотя и получает достойную зарплату): ею движет профессиональный азарт, ей нравится восстанавливать старинные рецепты русской кухни, ей комфортно работать в нашем коллективе. Штат нашего центра сформировался не сразу, зато сегодня в него входят те люди, с кем мне «по пути».

Денис БЫКОВ, директор по маркетингу ОАО «Владхлеб»:

– С этим утверждением нельзя не согласиться. Только надо понимать, что основные цели у участников бизнеса различны: собственник желает получать больше прибыли, а наемный работник рассчитывает на рост заработка. И если рост зарплаты одного – это доход, то у второго – это расход. Достижение единого вектора приложения усилий и у персонала, и у собственника – это прийти к взаимному компромиссу. По прошествии десятилетий с 1990-х годов явно видно: выжили и активно развились те предприятия, собственники которых перестали мыслить понятиями «хочу сразу и много» и переключились на «много и очень долго». Вроде бы существенного изменения общей цели не произошло, но как сильно поменялась внутрикорпоративная среда. Если раньше персонал был некой безликой массой, то сейчас работает понятие «ключевой персонал и его мотивация». Если перефразировать принцип Парето – это те 20% работников, которые приносят 80% дохода компании. И чтобы «много и долго» реально осуществилось, надо, чтобы эти 20% как можно дольше были работниками компании. И вот здесь, при «включении мотивации», возникает общее целеполагание – «работать хорошо (максимально способствовать росту доходов компании) и долго».

Что есть мотивация для персонала – это детали: грамота «лучший менеджер года» или денежная премия, ДМС или опционы акций и т.д. Главное – чтобы «мотивационный пакет» каждого ключевого сотрудника был максимально индивидуальным и реально, но со значительными усилиями достижим. Но это только часть «создания среды, в которой работнику будет выгодно достигать целей собственника». Необходимо создать механизм, с помощью которого оставшиеся 80% сотрудников компании будут иметь реальный шанс перейти в разряд «ключевых», то есть создать «статусные лифты». И вот на этом «сильном желании перейти в разряд ключевых сотрудников» компания может долго и эффективно работать на рынке. Описанные правила являются «корпоративной конституцией» и составляют основу корпоративной среды, в которой работнику выгодно достигать целей собственника.

Ксения КОЛЕСНИКОВА, и.о. коммерческого директора компании «Балтимор-Амур» (г. Хабаровск):

– В действительности, цели собственников бизнеса и наемных работников не совпадают либо имеют неодинаковую приоритетность. Нельзя одновременно и денег заработать, и человечество осчастливить. Выработка единого видения будущего компании (т.н. миссии организации) – важный процесс корректировки и сведения воедино представлений руководства о целях и задачах своего бизнеса и принципов организации корпоративной культуры. Необходимо создать такую среду, в которой будет достигаться преемственность ценностных установок, трансформация личных установок и переориентация работника с потребительской позиции на позицию заинтересованной стороны.

Елена ФЕДОТОВА, генеральный директора центра отдыха «Кедровая падь» (г. Владивосток):

– Цели собственника и персонала могут – и наверняка всегда будут – различаться. Но, независимо от этого, персонал должен решать те задачи, которые ставит перед ним владелец компании. И, на мой взгляд, речь должна идти не о выгоде для наемного работника, а о его профессионализме и обязанности надлежащим образом выполнять возложенные на него функции. Я не считаю материальную мотивацию главным рычагом управления. Безусловно, система поощрения должна быть – и лучше, если это будет определенный процент от чистой прибыли предприятия, – но, поверьте опыту, она не играет решающей роли: нерадивость рублем не лечится. И сколько бы денег ты не платил, необходим очень жесткий контроль, осуществлять который должен либо сам собственник, либо очень грамотный управляющий, способный спрашивать не менее строго, чем владелец.

Роман ЯНШИН, директор дизайн-студии «Пилигрим» (г. Хабаровск):

– Это вполне реально. Особенно, если интересы собственника заключаются не только в примитивном извлечении прибыли, но и в достижении каких-то дополнительных целей. Например, когда в основу бизнеса положено стремление достичь высокого профессионального уровня, поступательного развития в рамках своей отрасли, реализация творческих инициатив, а уже потом – получение прибыли. В таком случае интересы владельца и персонала совпадают, а нужная атмосфера в коллективе создается сама собой. Каждый работает на достижение своей персональной цели, самореализуется, при этом все укладывается в общий вектор развития организации, ее роста.

Анна КРИВЧЕНКО, генеральный директор ЗАО «Рыбоперерабатывающий комплекс артели «ИНЯ» (г. Хабаровск):

– На мой взгляд, создать такую среду сложно, но возможно. Для этого нужно, чтобы весь персонал знал цели собственников бизнеса и имел четкие ориентиры для их достижения. И, конечно, побуждающий мотив для того чтобы совершать «великие дела». Для топ – менеджеров – это участие в распределении прибыли предприятия по итогам года, а то и какое-либо участие в доли собственности. Для остальных сотрудников, на мой взгляд, не менее важным является материальное поощрение, а также возможность карьерного и профессионального роста, наличие социального пакета. Особое внимание нужно уделять и моральному климату в коллективе. Если все вместе сработает, то получается та самая среда, в которой работнику будет выгодно достигать целей собственника.

Александр КОЛОМЕЕЦ, директор Института клинической психиатрии и психологии (г. Владивосток):

– К любому идеалу можно стремиться, трезво понимая, что в абсолюте он недостижим. Поэтому следует ставить реальные цели, понимая, что любую идею люди обязательно переработают через призму своего мировоззрения.

Вспоминается притча: «трое мужчин на тележках поднимали камни на холм. У них спросили, что они делают. Первый ответил с раздражением, что таскает камни. Второй спокойно сообщил, что зарабатывает деньги. А третий с восторгом сказал, что строит храм. А на горе действительно возводили храм».

Потому объединение сотрудников на основе идеи должно осуществляться кропотливым каждодневным трудом носителей бизнес-идеи. А начинать нужно с миссии, т.к. человек только тем и отличается от всех остальных живых существ, что может выбрать вектор своего развития, устремленный к истине, красоте и добру. И не следует даже надеяться, что людей может объединить стремление к накоплению, наживе и власти. Эти цели людей только разобщают, т.к. стимулируют животные чувства. Ведь инерционное стремление к накоплению (денег, имущества и пр.) в своей основе связано со страхом умереть от голода и холода.

Если люди осознают себя людьми, если им помочь в этом своим отношением, то можно будет надеяться на успех. Иначе это коллектив, напоминающий стаю обезьян с врожденными поведенческими программами.

На фото - Роман Яншин.