Эксперты проанализировали антикризисную практику бизнеса на Дальнем Востоке

Несмотря на то что настоящий кризис - далеко не первый для российской экономики и у бизнесменов уже есть опыт работы в сложных условиях, весь прошлый год они провели как в бою. Вызовы сыпались один за другим: то санкции, то скачок доллара, то снижение госфинансирования, то изменения в законодательстве. Вместе с этими проблемами резко снижалась покупательская способность людей, проявлялась нестабильность поставщиков. Компании должны были либо находить внутренний ресурс, чтобы противостоять внешним условиям, либо быстро создавать его для ответа на все эти вызовы.

Рассказывать на страницах прессы о своих прорывных решениях руководители компаний пока не торопятся: во-первых, не все хотят делиться своими находками в том числе и с конкурентами, во-вторых - ситуация меняется стремительно, и то, что работало еще вчера, завтра уже может перестать приносить эффект. За обобщением антикризисной практики компаний «Дальневосточный капитал» обратился к ведущим бизнес-консультантам Дальнего Востока.

Кризис или новая реальность?

Сегодня многие эксперты предлагают считать экономическую ситуацию уже даже не новым кризисом, а новой реальностью. К этому определению можно относиться по-разному, но тот факт, что этот кризис очень сильно отличается от предыдущих, налицо.

«Я не макроэкономист, поэтому могу говорить лишь о видимых характерных особенностях текущего кризиса. И главная из них - его причина, - говорит один из ведущих бизнес-тренеров Дальнего Востока Игорь ТКАЧ. - Она в проблемах экономики внутри страны, а не во внешних факторах, включая цены на нефть. Дорогие кредиты для бизнеса, отсутствие развития и модернизации производства, низкая производительность труда в большинстве секторов, растущие барьеры для развития малого и среднего бизнеса.

Определенную негативную роль в нынешнем кризисе сыграла и позиция экономического блока правительства, отвергавшего до последнего времени саму идею кризиса и не верившего в ухудшение ситуации: «Кризиса нет, есть временное падение цены на нефть», - говорили чиновники. В итоге, когда кризис грянул, сырьевой, финансовый секторы и госкорпорации государство поддержало, а малый и средний бизнес вынужден в очередной раз заниматься самоспасением».

В начале текущего кризиса, по мнению спикера, все получили, в общем-то, одинаковую информацию о будущем экономики РФ, но распоряжались ею каждый по-своему и, соответственно, получили разные результаты.

«Многие бизнесмены и управленцы, особенно те, для кого этот кризис не первый, к сожалению, пошли самым простым путем, - продолжает Игорь Ткач. - Они просто повторили свои стратегии «по выходу из прошлых кризисов», и в результате у части из них проявился «синдром Катрины». Его смысл в том, что в 2005 году жертвами урагана и последующего наводнения в Новом Орлеане (США) стали около 2000 человек. Практически все они были оповещены об угрозе заранее. Оказалось, что 75% погибших успешно пережили два предыдущих, куда более сильных, урагана. Их подвела уверенность, что с ними все будет хорошо и в этот раз, и они не учли ряд изменений в городе, которые и привели к катастрофе.

Отсюда и главная ошибка поведения в кризисе - попытка применить старые решения для новой кризисной ситуации. Те, кто реагировал по-новому, уже захватил новые рынки, ну а «оглядывающиеся назад» потеряли клиентов или вообще бизнес».

«Все предыдущие кризисы, по большому счету, были обозначены извне, скорее «объявлены», чем наличествовали на самом деле, - считает бизнес-консультант, генеральный директор Дальневосточного консалтингового агентства «Успех» Елена РАУД. - Таким в чистом виде был кризис 2008 года: в сентябре объявили, все отреагировали. Этот кризис истинный, глубинный, структурный. Доказательство - его почти не ощутили или в меньшей степени ощутили те компании, которые все последние годы проводили политику повышения эффективности деятельности. Но те компании, которые притащились в 2015 год с большими внутренними проблемами, почувствовали его во всю силу, вплоть до банкротства. Не случайно столь популярными стали высказывания типа: «Это не кризис, это новая реальность». В целом считаю это высказывание очень вредным. Да, если под кризисом понимать «надо перетерпеть, подождать», то соглашусь, он не на месяц и даже не на год. Но если под словом «кризис» понимать «ищи новые, нестандартные, не применяемые ранее решения», то полезно осознавать, что мы в самом серьезном кризисе и что он не простит бездеятельности».

Президент Дальневосточной ассоциации бизнес-консультантов, директор консалтингового агентства IMCommunications Лариса ЛОВУШКИНА тоже согласна с тем, этот кризис значительно отличается от всех предыдущих.

«Выживет не тот, у кого есть товар, а у кого есть финансовые возможности и кто хорошо понимает, как изменится поведение покупателей и какие изменения претерпевает мир, - говорит она. - Если прошлые кризисы фактически не меняли привычный стереотип мышления и потребления, то с быстрым развитием интернета, глобальными изменениями в экономике страны и политическими изменениями в торговых отношениях стран все будет по-другому. Многие рынки претерпевают серьезные изменения в каналах сбыта, способах продвижения, информирования, ценообразовании и логистике. Рынок сегодня требует от компаний не привычного стереотипного мышления, а креативного подхода. И если раньше мы опирались на опыт других стран, которые прошли большой путь и приобрели опыт в маркетинге и менеджменте, то сейчас ни у кого нет опыта в том, что происходит и будет происходить с потреблением в ближайшем будущем», - говорит она.

Популярные запросы

Самый распространенный запрос, с которым руководители компаний обращались к бизнес-консультантам, касался повышения эффективности продаж.

«Заказы делаются во всем диапазоне: от локальной задачи постановки компетенций продажникам до запроса на создание комплексной, целостной системы продаж в компании, - говорит Елена Рауд. - На втором месте вопросы управления персоналом: компании занимались операционным менеджментом, развивали компетенции менеджеров среднего звена. На третьем месте запрос на бизнес-стратегирование, причем не только в преддверии нового года, но и в течение года. В этом тоже, кстати, проявился кризис: компании жили год короткими отрезками, анализируя отдачу от выработанных решений и своевременно корректируя стратегию. По-прежнему актуальны описание бизнес-процессов и их оптимизация. Вырос спрос на разработку эффективных систем стимулирования персонала. Много провели асессмент-центров. Вдвое увеличился спрос на консультирование в области командообразования. В эти времена в компаниях в цене сплоченность, следование общей цели, умение договориться, самоотверженность».

Игорь Ткач самыми актуальными запросам прошлого года называет темы, касающиеся удержания клиентов и завоевания новых. Эти запросы требовали поиска лучших способов работы с клиентами, обучения технологиям продаж и переговоров в более сложных условиях рынка. Также компании региона активно занимались stress-тестами, накачивали ресурсы отделов продаж под конкретные задачи кризисного периода, проводили оценку бизнес-процессов, а также сотрудников компаний и их развития с целью повышения эффективности.

Лариса Ловушкина говорит о том, что сегодня консультантам приходится решать много задач самой разной направленности.

«Много вопросов связано с текущей деятельностью компаний, и мы помогаем им с аналитикой, обоснованием бизнес-планов, привлечением инвестиций. Проводим массу рыночных исследований, - говорит она. - Консалтинг востребован на стартапы, развитие существующего бизнеса, поиск новых форм коммуникации с клиентами и, что радует, на разработку стратегии с учетом меняющейся среды. Много запросов на формирование проектов в области социокультурных связей».

Антикризисные решения

Лучшие примеры антикризисных решений, по мнению бизнес-консультантов, связаны с теми компаниями, которые поняли, что абсолютно все находятся в зоне неопределенности, и решились на активные действия. «Они быстро скорректировали докризисные стратегии, сделали так называемые «спринты» по проверке своих шагов на реакцию рынка, начали активно работать со своими и чужими клиентами, - рассказывает Игорь Ткач. - Именно они заказывали stress-тесты своего бизнеса и «штурмы» по выработке маркетинговых идей и предложений. Проводили не просто стратегические сессии с аморфными вопросами о миссии и ценностях, а отрабатывали механизмы решения конкретных задач на ближайший период».

При этом в некоторых компаниях, по мнению Игоря Ткача, складывалась парадоксальная ситуация: сотрудники пассивно смотрели на руководителя и ждали, когда он скажет им, как им теперь делать их работу. Хотя кризис - это как раз то время, когда профессионалы в компаниях должны показать, что они действительно профи и знают что и как делать именно на своем рабочем месте, чтобы «вытащить» компанию наверх.

Елена Рауд рассказывает, что сразу в нескольких компаниях антикризисным решением стало повышение реальных полномочий сотрудников, увеличение степени их свободы в принятии решений, особенно связанных с клиентами. Безусловно, это стало возможным только в компаниях с созданной клиентоориентированностью и высокой компетентностью персонала.

Кстати, все без исключения спикеры отмечают, что именно в отношении персонала в этот кризис компании были более внимательны, чем раньше.

Ксения НЕСТЕРЕНКО, директор Дальневосточного филиала HeadHunter, рассуждая о новой экономической реальности, отмечает особенности поведения руководителей компаний как работодателей. «В 2008 году мы регистрировали несравнимо больше случаев массовых сокращений персонала, некоторые компании приостанавливали свою деятельность на несколько месяцев, а иные вовсе уходили с рынка. В дальнейшем подобные принятые меры сильно повлияли на скорость и стоимость возврата для компаний на докризисный уровень. В 2015 году массовые сокращения мы встречали значительно реже. Работодатели осуществляли подбор сезонно, но не прекращали его, потребности в сотрудниках закрыть было проще и с чуть меньшими затратами, при этом у компаний была возможность выбирать подходящих квалифицированных специалистов».

Татьяна ГРИШИНА, операционный менеджер индустриального направления компании ANCOR Professional, в свою очередь отмечает, что в отличие от кризиса 2008 года, когда под сокращение попали менеджеры отдела персонала, специалисты по обучению, маркетологи, аналитики, в 2015 году не было отмечено увеличение количества резюме этих специалистов. Эту категорию персонала руководители и собственники бизнеса посчитали правильным оставить. «В отличие от кризиса 2008 года мы не наблюдаем снижения уровня заработных плат. Кандидаты, которые находятся в активном поиске, не готовы снижать уровень финансовых ожиданий несмотря на то, что на рынке не так много интересных предложений. Кроме этого, работодатели активно проводят политику удержания своих сотрудников, предоставляя им комфортные условия работы, например гибкий график, увеличивают уровень дохода для наиболее ценных специалистов, предлагают индивидуальную систему финансовой мотивации. Кандидаты со своей стороны «держатся» за свои рабочие места и менее склонны рассматривать другие предложения по работе, даже если новый работодатель предлагает лучшие условия».

Кроме новых решений в области HR, для многих компаний ответом на кризис стало совершенствование логистических процессов. Эффективная логистика дает серьезные преимущества бизнесу, и, по мнению Елены Рауд, многие компании именно в этой области нашли источник выживания.

«Но, как всегда, самым ярким, дающим быстрый эффект антикризисным решением стал приход сильного СЕО, CFO, CMO и т. д., т. е. первых лиц компании, способных вывести из кризиса, - продолжает Елена Рауд. - Во многих компаниях им стал вернувшийся к управлению собственник, несколько компаний серьезно поддержали экспаты из Москвы-Питера-Новосибирска, где-то переманили местного сильного руководителя. Но почти все компании были в поиске таких фигур».

Что в перспективе?

2016 год, по прогнозам аналитиков, будет не менее сложным, чем предыдущий. Однако, при этом, Елена Рауд рекомендует руководителям смотреть не только «в гроссбух». «Понятно, что сейчас топ-менеджеров волнуют исключительно экономические показатели, но, зацикливаясь на этом, можно пропустить серьезные возникающие угрозы и не успеть на них отреагировать, - говорит она. - Конечно, идея системы сбалансированных показателей далеко не нова, но моя рекомендация: необходимо серьезно именно сейчас задуматься о таком управленческом табло, на котором отражались бы не только финансы, но и показатели, связанные с клиентами, процессами и, особенно, персоналом. Если у вас до сих пор не разработана система сбалансированных показателей, то сейчас самое время ее разработать».

Кроме этого, бизнес-консультант советует заняться реальной производительностью труда своего персонала. «Давайте понимать, что это главная наша угроза. Мы действительно проигрываем западу, развитым странам в производительности. Мой опыт показывает, что даже когда компания начинала только отслеживать не просто вал по прибыли, а относить прибыль к каждому сотруднику и объявлять о намерениях эту цифру увеличить, даже в этом случае происходил рост результатов компании (без внедрения каких-либо еще решений, хотя они тоже понадобятся)».

Еще одна рекомендация консультанта - обратить внимание на свои «узкие горлышки», места, где происходит съедание эффективности, замедление потока. «Займитесь расшивкой этих узкостей, причем как в глобальном для компании смысле, так и в локальных вопросах (например, в обслуживании клиентов), - рекомендует она. - Держите руку на пульсе мотивации своего персонала. Измерение мотивации в такие времена нужно делать не менее двух раз в год, хотя бы для ключевого персонала. И обязательно реагировать на полученные данные программами удержания. Поверьте, это обходится дешевле, чем потеря важных сотрудников или реакция на реальную угрозу такой потери».

Игорь Ткач со своей стороны уверен в том, что спираль кризиса закручивается все жестче, на бизнес начинают влиять все новые и новые факторы. Общие рецепты вне отрасли и специфики компании давать всегда тяжело, но тем не менее есть правила поведения в кризисе, обязательные для компаний и бизнеса практически любого типа.

В первую очередь, считает бизнес-тренер, важно качество управления. Оно обеспечивается повышением исполнительской дисциплины и контроля. Что конкретно мы сделали сегодня полезного? - приоритетный вопрос руководителя в кризисе. Для оценки качества работы и правильности действий необходима прозрачность ключевых цифр и данных по каждому сотруднику и бизнес-процессу. Потому что эффективно управлять можно только тем, что можно измерить в текущий момент.

Еще более важна, особенно в кризис, скорость поступления как плохих, так и хороших новостей.

«Есть старая управленческая байка о том, что «Титаник» столкнулся с айсбергом и затонул потому, что вахтенные вместо наблюдения за обстановкой на море занимались выравниванием стульев для концерта в кают-компании, - рассказывает Игорь Ткач. - Поэтому необходимо развитие неформальных связей - любая проблема должна проясняться и находить свое решение практически мгновенно. Варианты решения и идеи должны быстро достигать лиц, принимающих эти решения. Только так можно обеспечить скорость реакции на изменения рыночной ситуации».

Кроме этого, по словам консультанта, необходимо постоянно контролировать конкурентов и работать с клиентами, как своими, так и чужими.

«Я всегда рекомендую оценить, за счет чего выживают в отрасли прямые конкуренты, почему клиенты остаются с ними, может ли компания это повторить и сделать это лучше или вообще по-другому. В кризисе требуется еще больше диалога с клиентами, персонализация отношений с ними - разговаривайте, помогайте своим клиентам выходить из их проблемных ситуаций», - говорит он.

Не стоит забывать в сложные времена и о собственных сотрудниках. «Поддерживайте их идеи и предложения, выделяйте среди других, максимально используя инструменты нематериальной мотивации, - советует Игорь Ткач. - Здесь крайне велика роль эмоционального интеллекта, грамотных коммуникаций внутри компании. Вкладывайтесь в их развитие - это очень быстро окупится. Создайте из активных, работоспособных и позитивно мыслящих сотрудников своего рода «спецназ», который будет приходить на помощь, быстро решать трудные кризисные задачи и одновременно подзаряжать энергией других сотрудников. Вообще, чтобы персоналу компании было легче работать в кризисе, необходимо обучить его технологиям power- и стресс-менеджмента. И тогда любой кризис, который они встретят на своем бизнес-пути, сделает их еще опытнее и сильнее, а компанию - успешнее». 

«Как показывает опыт предыдущих кризисов, в этот период нужно поддерживать более тесные контакты со старыми клиентами, отслеживать ситуации в их сегменте бизнеса. Необходимо сокращать отсрочки платежей, а еще лучше — переходить на режим предоплаты с клиентами, - говорит Лариса Ловушкина. - Рекомендуется увеличить в обороте собственные средства, сократить доли заемных средств. Следует проводить мониторинг поведения клиентов, мониторинг продаж по группам товара. Пересмотр продуктовой линейки тоже сыграет свою роль.  Одновременно следует провести несколько сессий по типу «мозговых штурмов» относительно того, что можно сделать с компанией, товаром, клиентами и системой продаж, чтобы снизить риски падения объемов и потери клиентов. Например, усилить сервисные функции, изменить логистику, перейти к активным продажам вместо приема заказов, начать активно «бомбить» клиентов конкурентов, показывая свою устойчивость на рынке и привлекательность сотрудничества с вашей компанией.  Шагов и приемов работы в кризис много, главное сделать их вовремя и теми людьми, которые обучены действовать быстро, грамотно, а основное — мотивированы на преодоление кризиса. И тогда кризис сделает вашу компанию еще сильнее и устойчивее на рынке. Помните главное: кризис закончится, останется репутация и история ваших провальных или успешных действий в этот период. Чем острее кризис, тем нужнее отдел продаж. Поверьте, самое последнее, чем мы будем жертвовать во время кризиса, — это продажники. Сам директор должен демонстрировать активность и позитивный настрой. «Уверенность в завтрашнем дне», которая необходима в условиях кризиса, формирует у сотрудников компании нужный эмоциональный фон. Причем очень важно, чтобы люди ежечасно убеждались в этом, участвуя в обычной работе, а не выслушивая речи директора или HR-менеджера. Конечно, добиться этого труднее, чем призывать всех «затянуть пояса» или почувствовать себя «командой одной лодки». А если экономия все-таки неизбежна, менеджеры должны продемонстрировать, что сначала затягивают пояса на себе, а только потом — на подчиненных. Тогда вы сможете рассчитывать на свой персонал и пережить кризис. Опыт успешных компаний показывает, что они заблаговременно предпринимают необходимые действия для того, чтобы достойно встретить любую кризисную ситуацию. У таких компаний в момент кризиса не только практически не падают продажи, но и даже иногда происходит их рост. В таких компаниях кризис воспринимается как благоприятный повод для того, чтобы сделать очередной прорыв в области предоставления своих продуктов и услуг. Эти компании обеспечивают такой эффект за счет построения системы по привлечению, наращиванию и эффективному использованию всех видов организационных ресурсов (своими силами или с привлечением бизнес-консультантов). Ключевыми в этой системе являются следующие направления деятельности: построение системы качественного отбора высококвалифицированных и мотивированных сотрудников, а также оптимизация бизнес-процессов и системы управления».

МНЕНИЕ

Дмитрий НОРКА, тренер по продажам: Время забыть про холодные звонки и начинать заниматься социальными продажами

- Давать какие-то прогнозы на 2016 год опасаются сегодня даже маститые экономисты. Вместе с тем есть определенные направления, на которые особенно стоит обратить внимание в этом году.

Во-первых, мир сегодня идет по дороге простоты, все становится легко. Просто вызвать такси, двух кликов на телефоне достаточно для того, чтобы тебе домой доставили еду, чтобы отправить перевод, не нужно идти на почту и выстаивать очередь. Эти тренды нельзя не заметить. Мир упрощается. Поэтому стоит упрощать и свой бизнес, используя новые технологии и новые мобильные приложения.

Еще один тренд, который сегодня активно развивается, - это социальные продажи. Не более 15% людей заходят в интернет, чтобы посмотреть новости. Большинство узнают новости через социальные сети. Сегодня для того, чтобы заниматься бизнесом, продажами, необходимо активно работать с социальными сетями. К сожалению, до сих пор есть руководители, которые запрещают своим сотрудникам заходить из офиса в социальные сети. И в корпоративных системах они заблокированы. Это неправильно, потому что социальные продажи - это уже не будущее, это уже настоящее. Вступать в контакты и готовить почву для своего бизнеса необходимо именно через социальные сети. Кто раньше это поймет, тот получит определенную фору.

Если года два-три назад вы открывали свою почтовую программу и видели десятки и сотни писем типа спам, то сейчас этого становится все меньше. И в первую очередь потому, что почтовые программы отработали методологию отсеивания спама. То есть пользователи не хотят получать спам-письма. Это касается и СМС-рассылок, и холодных звонков. Эти инструменты уже не работают. Если вы намерены работать с серьезными компаниями и нацелены на серьезный рынок, забудьте про холодные звонки и начинайте заниматься социальными продажами.

Последние месяцы 2015 года была истерия по поводу снижения курса рубля. Да, импортные товары подорожали. Но в этом есть и большой плюс: российские товары стали намного более конкурентоспособными. Поэтому даже тем, кто раньше не планировал выходить со своими товарами и услугами на внешний рынок, сейчас самое время об этом задуматься.

Елена АРДАЛЬЯНОВА.  Журнал "Дальневосточный капитал", февраль, 2016 год.