Нужны ли бизнесу процессы?

Согласно собираемой им статистике, более 90% управленцев в корне неверно понимают роль бизнес-процессов. Причины и способы выхода из этого тупика обсудим в интервью с экспертом.

- Евгений, термин «бизнес-процессы» есть в арсенале каждого управленца. Зачем возвращаться к уже, что называется, избитой теме?

- Согласен, сегодня люди вроде бы все знают о бизнесе и, тем более, о процессах. На деле же мало кто представляет, как методология управления бизнес-процессами работает и чем полезна каждому конкретному бизнесу. Российские компании редко применяют подходы, связанные с моделированием бизнес-процессов, хотя интерес к ним заметно вырос.

- А с чем связано непонимание?

- Выделю три причины. Первая: постичь науку о бизнес-процессах можно только рисуя и моделируя десятки и сотни бизнес-процессов и ситуаций. Это как освоение языка, невозможно выучить китайский язык, не практикуясь.

Простота - результат кропотливой работы бизнес-аналитика, поэтому непосвященному кажется, что усилий консультант не прилагает: «всего и делов-то» - прямоугольники, кружочки и стрелочки рисовать. Пока сам не попробуешь, понять объем вложенного труда не сможешь.

Вторая причина состоит в том, что под бизнес-процессами обычно подразумевают их моделирование, то есть рисование на бумаге или компьютере. Но «рисование» - только инструмент, графически отображающий стиль управления бизнесом. Кроме бизнес-процессов также моделируют оргструктуру, продуктовую модель, логистику и прочее. В результате, все элементы синхронизируются между собой и реальностью, с привлечением соответствующих руководителей. При этом важно понимать, что бизнес-процессы работают только в форме взаимодействия, в виде динамической структуры.

Третья причина - итог сочетания первых двух: отсутствие понимания того, какие управленческие задачи решаются методами процессного управления. Часто руководители воспринимают бизнес-процессы как дополнительную надстройку, улучшающую и без того неплохо работающий бизнес. Поэтому в результате работы консультанта они ожидают увидеть брошюру, иллюстрирующую как у них «все замечательно устроено» в компании.

- Получается, отладка бизнес-процессов необходима, когда предприятие уже работает, и требуется формализовать взаимодействие подразделений?

- Тезис верный, но представление о пользе ошибочно. Статистика показывает, что обычно бизнес задумывается о качестве управления и обращается к консультантам в момент, когда у компании «все хорошо», денег хватает, хочется поиграть в «улучшайзинг». При этом заказчик уверен, что на верхнем корпоративном уровне все хорошо работает «само», и надо лишь навести порядок «в низах». Такой взгляд ошибочен. Уже первичный анализ процессов показывает, что «бардак» находится именно в верхней части структуры управления, а не в нижней. Рядовые сотрудники лишь копируют поведение руководителей.

- Наверное, мало кто из руководителей готов признаться, что плохо управляет бизнесом, тем более - наймет консультантов, чтобы в этом убедиться.

- Конечно, даже самому себе. Но ведь и задача не в том, чтобы «найти и наказать». Цель - в построении структуры, исключающей принятие «кривых» организационных управленческих решений. В создании механизма, который сам вычистит бизнес от ненужного и лишнего.

Умение руководителей общаться на языке бизнес-процессов создает фильтр оценки управленческих идей. Дело в том, что очень часто самостоятельно предугадать последствия наших решений невозможно, а общение с коллегами на одном языке расширит горизонты бизнеса и снизит его риски.

- О каких проблемах управления здесь идет речь?

- Их можно обобщить следующим образом:

Во-первых, менеджмент не может договориться, какие лишние функции и, соответственно, кого, с каких позиций надо убрать, и как перераспределить их обязанности. Каждый руководитель, принимающий подобное решение, понимает, что оно отразится на нем лично. В результате компания попадает в замкнутую смысловую петлю: «А почему я должен быть первым, пускай начнет другой, посмотрим, что из этого выйдет».

Во-вторых, не могут между собой договориться, так как не умеют разговаривать на требуемом для решения таких вопросах языке.

И в-третьих, нет критериев оценки того, какие решения правильные, а какие нет.

Источником проблем становится отсутствие единого «главного» фокуса. При моделировании бизнес-процессов нужно четко разделять, что первостепенно, а что вторично. Часто на предприятии нет единого мнения, какой «главный» продукт производится, какова структура продуктов. Все кажется важным, вплоть до покупки бумаги для принтеров. В результате ограниченные ресурсы бизнеса распыляются по сотням второстепенных процессов, ущемляя процесс, генерирующий прибыль.

Нужно четко навести фокус, указав, чем необходимо заниматься в первую очередь. Владелец или руководитель бизнеса должен понимать: процесс расфокусировки естественен, это «болезнь роста». Он возникает и у фирмы, которая выросла из «продуктовой палатки», и у компании, образованной в результате слияния корпораций. Проблема в том, что руководитель забывает, почему бизнес-процессы устроены так, как устроены. Менеджеры меняются и обоснования решений просто не помнятся. В результате - «обрастаем жирком», становимся инертными. И тут нужно вернуться к началу начал.

- То есть проблема роста бизнеса решается обучением топ-менеджеров общению с помощью диаграмм?

- Других вариантов нет. Если люди или не разговаривают друг с другом, или разговаривают каждый на своем языке, как вообще можно решить проблему? Поверьте, сверхусилий от управленцев верхнего уровня это не требует, больше важно желание. Многое из того, что используется в процессном управлении, уже присутствует на предприятии: оргструктура, должностные инструкции и т.д. Остается описать бизнес процессы и синхронизировать их между собой.

- А если не использовать бизнес-процессы, что тогда?

- Понятно, что мир не рухнет, но эффективность управления будет точно потеряна. Выйдет буквальная иллюстрация того, как «каждая кухарка может управлять государством». Это не претензия, так устроена жизнь - часто у управленцев отсутствует специальное управленческое образование, однако управление - это не раздача команд подчиненным, это организованный теоретизированный и бюрократизированный процесс, которому надо учиться.

Менеджеры часто путают личный опыт взаимодействия с людьми и понятие «управление». Никто не захотел бы жить в небоскребе, который построили без проектной документации, давая устные распоряжения рабочим. Это громадная составная многоэлементная конструкция, которую жизненно необходимо проектировать. А разве управление - это менее просто?

- Бывают ситуации, когда отладка бизнес-процессов приводит «в никуда»? Где грань между формалистикой и тем, что на самом деле работает?

- К сожалению, такое случается. Допустим, на этапе запроса клиент хочет регламентировать бизнес-процессы, для того, чтобы масштабировать бизнес. Консультанты погружаются в детали, и при формировании карты процессов находят точку, в которой требуется сделать ключевой выбор. Точка выбора - это ответ на вопрос: а что же производит на самом деле предприятие, что создает основную прибыль. Клиент «уходит подумать» на неделю, месяц, навсегда. То есть он оказывается не готов разговаривать о проблемах на верхнем уровне управления, на котором принимаются такие решения. Соответственно, проект «хоронится».

Еще один способ уничтожить проект - начать сразу оптимизировать все процессы. Такое происходит, когда формируется комплексная «идеальная», по сути - виртуальная модель, без привязки к происходящему в компании, порождающая бесконечные обсуждения, с которой непонятно, что делать.

Браться «за все сразу» вредно, поэтому сначала надо «рисовать как есть», описывая объективную действительность, и уже опираясь на нее, поэтапно оптимизировать и настраивать бизнес.

Важна вовлеченность руководства компании в отладку бизнес-процессов. Участники должны понимать ее цель, разделять ожидания инициатора - руководителя компании, позитивно относиться к изменениям. Должны проводиться систематические совещания по проекту, происходить уточнения результатов моделирования, использоваться в управленческой практике уже проверенные модели. Только в этом случае можно давать гарантию полезности данного проекта.

- А как происходит оптимизация бизнес-процессов?

Используется два подхода к оптимизации.

Первый заключается в делении на точные методы и экспертные. Экспертные делятся на внутренние и внешние.

Точные методы подразумевают использование математики, программирования и симуляции потоков. Подобные решения присутствуют на рынке, например, российская Business Studio, но сама по себе такая задача ставится перед бизнесом редко. Как правило, предприятия решают такие задачи силами специального отдела, который только этим и занимается.

Внутренняя экспертиза использует в качестве источника информации работающих сотрудников и руководителей компании. На самом деле, большинство сотрудников уже сами знают, что и как делать, остается только собрать информацию и систематизировать. Только отнестись к этому подходу надо серьезно, применять методы мозгового штурма, SWOT-анализа и т.п., направленные на работу с группой экспертов. Но по факту, результаты такой оптимизации относят к «улучшайзингу», принципиальных изменений изнутри не добиться.

Внешняя экспертиза подразумевает копирование практики других предприятий. Проблема в том, как узнать, что подойдет вам. Понятно, что в магазине книжку по конкурентам не купишь. Как правило, это некий инсайд, который приходит вместе с новыми сотрудниками, то есть внутренняя экспертиза одного предприятия переносится на другое. Главное, чтобы было подтверждение пользы конкретными аргументами, цифрами, статистикой.

- На рынке - тысячи предложений, как улучшить работу бизнеса. Вы считаете, что именно отладка бизнес-процессов, а не маркетинг, менеджмент качества дают самый высокий результат?

- Да, на рынке много консультационных и образовательных услуг из серии «как прокачать бизнес». При этом сотни «учений» говорят, какие действия привели к результатам, но единицы говорят, какие приводят к провалам. Это распространенная ошибка, даже специальный термин есть - «ошибка выживших».

Бизнес можно сформулировать как совокупность ограничений. Действуя в условиях ограничений, итогом получаем наш продукт и прибыль. Эти ограничения созданы сотрудниками, коллективный интеллект которых создал структуру взаимодействий, превратившуюся в работающий бизнес. По сути, бизнес-процессы - это ограничения, описанные и зафиксированные документально, в которые каждый руководитель вносит только согласованные изменения. Он просто не сможет принять решение, которое реализовать невозможно, и не остановит бизнес.

Бизнес-процессы не гарантируют мгновенного прорыва, но сразу искореняют лишние движения, пожирающие ресурсы бизнеса. Задумайтесь, сколько проектов за последние 5 лет закончились ничем, и которые можно было прекратить на стадии согласования с имеющимися бизнес-процессами? А сколько ресурсов потратили?

- Описание и создание бизнес-процессов - услуга недешевая. Насколько, при этом, она эффективна?

- Каждый инструмент нужно применять по месту и адекватно задачам бизнеса.

Во-первых, отладка бизнес-процессов проводится в компаниях со штатом более 50-ти человек.

Во-вторых, как правило, хватает 3-5 диаграмм верхнего уровня для синхронизации понимания сотрудников.

В-третьих, возможные затраты на привлечение консультантов уже расходуются впустую в зарплатах кадровика, руководителей на бесконечных совещаниях. Это - не говоря о том, сколько стоит время руководителя организации.

На занятиях в Академии МБА ВГУЭС спрашиваю: «Сколько стоит избежать убыточного расширения бизнеса?» Слушатели готовы отдать до 10% оборота, то есть часто чистую прибыль компании, чтобы остаться в плюсе. Конечно, при обосновании речь идет не только о бизнес-процессах, но и это - много денег. А когда руководитель или владелец идет на такие вложения, стоит отдавать себе отчет и понимать, что получится в результате.

- Что посоветуете тем, кто хочет заняться бизнес-процессами у себя в компании?

- Выхода два: пойти учиться или нанять консультантов. У каждого из этих вариантов есть плюсы и минусы. Консультант, однозначно, сперва начнет обучать базовым вещам, ведь по учебникам понять суть бизнес-процессов нереально. Но он не будет за вас принимать решения по оптимизации бизнес-процессов, так как не является частью управленческой команды бизнеса.

Консультант - это «рабочая лошадка», которая быстро и качественно опишет бизнес-процессы в компании. Он беспристрастен, объективен и выдаст сбалансированную и синхронизированную модель, которую сделать внутренними силами предприятия не получится точно. Консультант выступит в качестве модератора, выявит очевидные проблемы в бизнес-процессах. Плюс, как лицо нейтральное, скажет правду без последствий для себя.

С другой стороны, консультант видит только структурные проблемы. В вопросах оптимизации его мнение не обладает существенным весом без знания деталей и нюансов.

- Переходя к резюме, опишите, когда бизнесу нужна отладка бизнес-процессов?

- Итак, ситуации, в которых будет крайне полезна отладка бизнес-процессов:

• Вы - первое лицо компании, и у вас катастрофически не хватает времени. Вы не доверяете подчиненным, и в результате роста компании перестали понимать, кто чем занимается;

• Бизнес работает десятки лет на высокозащищенном рынке, и у него устойчивая позиция. Вы чувствуете, что компания «засыпает», решения принимаются медленно, согласовываются месяцами, везде конформизм;

• Бизнес взрывным образом вырос, продажи стабилизировались и застыли, офис приближается к сотне сотрудников, и этот рост не останавливается, не давая прироста в результатах;

• Бизнес прошел череду реорганизаций, слияний и смен собственников.

Бизнес-процессы, их отладка - это, несомненно, эффективный инструмент, которым нужно уметь пользоваться и применять уместным образом. Главное - понимать, что успешность проектов начинается с порядка в бизнесе.

Журнал "Дальневосточный капитал", март, 2019 год.