Сергей ГРЕБЕНЮК, старший вице-президент - управляющий филиалом Региобанк банка "ФК Открытие": Комфорт необходим клиенту и противопоказан банку

«Открытие» - крупнейшая частная полнофункциональная финансовая группа, которая занимает четвертое место по величине активов среди российских банковских групп. Впереди только тройка государственных «монстров». На 30 июня 2015 года консолидированные активы группы превысили 3,1 трлн рублей, а собственный капитал приблизился к 200 млрд рублей. Следуя современным тенденциям банковского рынка, «Открытие» разделило банковский бизнес на корпоративно-инвестиционный и розничный.

Этот процесс вошел в завершающую стадию и на Дальнем Востоке. Создан филиал «Дальневосточный» банка «Открытие», который будет специализироваться на обслуживании малого бизнеса и розничных клиентов. А Региобанк - филиал банка «ФК Открытие» - сосредоточится на работе с корпоративным (крупным и средним) бизнесом и с частными клиентами сегмента private banking.

Под новым брендом своих клиентов встречают все те же хорошо знакомые профессионалы, получившие в свое распоряжение все преимущества, которыми располагает группа «Открытие», - ресурсы, технологии, новые продукты.

О новом опыте, о том, почему человеку и бизнесу для развития жизненно необходимо выходить из зоны комфорта, о будущем региона «Дальневосточный капитал» разговаривал со старшим вице-президентом - управляющим филиалом Региобанк банка «ФК Открытие» Сергеем ГРЕБЕНЮКОМ.

За одного битого двух небитых дают…

- Сергей Григорьевич, 25 лет филиалу Региобанк - это, собственно, и ваш юбилей руководителя, который стоит у его руля с первого дня. Это имя неразрывно связано с вашим именем. Честно говоря, я даже и не знаю на Дальнем Востоке банкира с таким управленческим стажем. Да и вот в этом кабинете, где мы сейчас разговариваем, вы уже тоже больше 20 лет. И у меня такое ощущение, что он облагораживался, но не сильно-то менялся со временем. Вы любите постоянство?

- Для меня важна функциональность. В этом я прагматик. Мне здесь удобно и хорошо работается. Комфортно. А вот в самой работе - покой нам только снится.

По большому счету, у банков в России еще не было спокойной жизни. Начиная с первых дней Региобанку, который в 1990 году «вышел» из государственного Жилсоцбанка, необходимо было избавляться от старорежимных установок, перестраивать бизнес, учиться зарабатывать и получать прибыль. По меркам истории прошло всего 25 лет, а по человеческим - выросло целое поколение. И сегодняшним 25-летним сложно представить, что когда-то было по-другому. Начинать с нуля - какой уж тут комфорт, зато сколько открытий!

Новые знания нужны были «все и сразу». И я принял решение кардинально изменить свой образ мышления и получить новый опыт, в том числе управленческий, - весь менеджерский состав банка вместе со мной за первые несколько лет прошел стажировку в зарубежных банках. Мы постигали буквально с азов основы рынка и коммерческого банкинга. Я благодарен всем, кто помогал нам осваиваться в новых бизнес-реалиях.

Только стали понятны правила игры - новый урок! Проверка первым серьезным кризисом в 1995-м, во время которого пришлось решать совершенно новые для нас задачи. Мы обновляли фундамент банка - баланс активов и пассивов, оценку рисков, технологии контроля, снижение операционных рисков. Но нам было важно укреплять не только свой дом (банк), но и научиться «страховать» своими технологиями и знаниями клиентов. Так мы стали надежными и востребованными экспертами и консультантами.

Пожалуй, это одна из самых приятных сторон в профессии банкира - быть полезным своему клиенту. Понимать, что доверие действительно строится на профессионализме и готовности делиться знаниями. Быть открытыми к общению - еще одно кредо Регио. Когда понятны «правила игры», сотрудничество выстраивается надолго. Я с гордостью могу сказать, что треть корпоративных клиентов работает с нами больше 20 лет. Но и с новыми клиентами мы выстраиваем отношения на тех же принципах. Двойные стандарты - слабая опора. Банк как сапер - не имеет в вопросах доверия права на ошибку.

1998 год стал для всех без исключения серьезным испытанием, но мы снова приобрели бесценный опыт. К примеру, с тех пор никогда не открывали валютную позицию как гражданам, так и компаниям, за исключением экспортеров. Тот кризис отчетливо показал, как негативные моменты могут из количества переходить в качество и тогда… цунами человеческого недоверия, толпа, которая очень легко может стать неуправляемой. Разговоры и увещевания были бесполезны. Мы могли выстоять только продемонстрировав готовность «до последней купюры» быть на стороне клиентов. Когда толпы вкладчиков буквально «выносили» банки, у нас было принято решение не отказывать в выдаче вкладов никому. И… наши клиенты, забрав в панике вклады, уже через несколько дней принесли их обратно. Я сейчас подумал: как просто об этом вспоминать… А принимать такое решение было очень некомфортно, это был серьезный вызов.

В Советском Союзе просто не знали, что такое кризисы. А за последние четверть века мы пережили не один и научились их преодолевать. По существу, мы ведь одномоментно тогда из социализма перешли в рынок. Я помню, на первых собраниях выходил к акционерам и говорил: «Этот год мы прожили. Верстать план на следующий чрезвычайно сложно. Реальным горизонт планирования может быть на 3-4 месяца!» И стратегическому видению тоже приходилось учиться. Выходить за рамки текущей ситуации, порой за рамки собственных ограничений и видеть перспективу. Не оглядываться, а смотреть вперед.

Здесь не было места авантюризму. Ответственность перед клиентами всегда была главной причиной, по которой мы сознательно выбирали умеренно-консервативную политику. И именно в кризисы она позволяет нам и нашим клиентам выходить без существенных потерь.

Жизнь тогда не давала да и сейчас не дает возможности долго засиживаться в зоне комфорта. Трансформируется внешняя среда, развивается бизнес. Меняется и твоя собственная картина мира. Помните, мы с журналистами регулярно встречались широким кругом, чтобы вместе обсудить то, что происходит в экономике, чтобы научиться говорить на одном языке. Уверен, это было полезным делом: так постепенно создавалась среда взаимопонимания между банком и обществом.

- Какие, на ваш взгляд, точки были реперными для банка?

- В октябре 1990 года мы получили лицензию и определили главный тезис развития: «Региобанк - банк для клиентов». И уже в следующем году Региобанк первым из коммерческих банков края стал работать с вкладами физических лиц, обеспечивая их сохранность.

В 1992 году мы открыли наш первый иногородний филиал в Комсомольске-на-Амуре, а банк вышел на международный уровень и впервые приступил к кредитованию частных лиц.

Уже в 1993 году получили генеральную лицензию и смогли предоставить максимальные банковские возможности для регионального бизнеса, в т. ч. в области международных расчетов. Это был активный период установления прямых корреспондентских отношений с иностранными банками. В итоге перечень наших партнеров был вполне сравним с перечнем партнеров ряда государственных банков, которые исторически специализировались на обслуживании внешнеэкономической деятельности.

Во второй половине 90-х мы активно выстраивали региональный бизнес. Для его эффективного развития нужны были разные инструменты финансирования, гарантий, депозитов. Все продукты мы разрабатывали самостоятельно. Это огромное удовольствие. Пожалуй, процесс создания и вывода на рынок банковского продукта можно сравнить с высокой кухней: точность технологии, баланс интересов банка и клиента, оптимизация рисков, оперативность, качество исполнения и, наконец, подача!

В 1994 году мы первыми в регионе выпустили банковские карты собственной (!) платежной системы «Региобанк-Универсал». Чиповую (уже тогда) технологию привезли из Франции. Наши карты на тот момент действительно были уникальными по своим возможностям и намного опередили рынок. Кстати, такое привычное сейчас название для банкоматов - «мини-офис» - ввели в оборот именно мы. Мы учили клиентов самообслуживанию уже тогда. Первый в регионе зарплатный проект с зачислением средств на карту также был наш: мы выдали карты сотрудникам и радовались, когда доля безналичных расчетов стала расти.

1996-й стал важным тем, что именно тогда мы определили для себя стратегию партнерства как базовый принцип и философию нашего бизнеса.

Уже к 2000 году банк значительно нарастил объемы привлеченных ресурсов и кредитования реального сектора экономики, увеличил до 14 тысяч количество пользователей карты «Региобанк-Универсал» и приступил к эмиссии международных банковских карт - MasterCard.

Начало 2000-х было периодом экономического роста. Региобанк увеличил на 50% активы и прибыль, в Хабаровске, Биробиджане и Комсомольске были в разы увеличены объемы кредитования экономики региона.

На новый уровень были выведены технологии дистанционного обслуживания в режиме 24 часа: мини-офис, телеофис, банк-клиент с автопроводкой. Это были собственные разработки банка, которые по качеству и сервису ни в чем не уступали федеральным банкам, а по удобству и защищенности - лидировали.

В 2005 году, в год своего 15-летия, Региобанк приобрел стратегического партнера и инвестора - НОМОС-БАНК (ныне «ФК Открытие»). Стало очевидно, что у маленького банка и шансов мало. Нужны были деньги: либо собственные ресурсы, либо нового акционера, ведь банковский бизнес, в отличие от обычных предприятий, на кредиты не развивается. Мы существенно расширили возможности банка, нарастили капитал и предоставили крупным корпоративным клиентам новые продукты: синдицированные кредиты, проектное финансирование, лизинг, увеличив лимит кредитования до 2,3 млрд руб. Это было начало постепенной интеграции в группу НОМОС-БАНКа.

Во второй половине 2000-х банк наращивал свои возможности и расширял географию своей деятельности. После реконструкции был открыт новый зал обслуживания в головном офисе в Хабаровске, который стал одним из самых современных и просторных на Дальнем Востоке. Открыты офис «Северный» и «Южный» в Хабаровске, а также филиал во Владивостоке. Мы приступили к ипотечному кредитованию. Начали выпуск карт Visa Electron. Ежегодный рост объемов бизнеса в тот период составлял 25-40%.

К 2011 году была завершена интеграция в группу НОМОС-БАНКа. Мы укрепили свое место на региональном рынке, внедрили продукты и сервисы по стандартам группы. Были созданы специальные клиентские подразделения по всем направлениям бизнеса. Во Владивостоке и Биробиджане банк переехал в современные офисы и открыл новый офис в Благовещенске.

С 2013 года Региобанк работает в качестве филиала НОМОС-БАНКа и в 2015 году вместе с головным банком завершает на Дальнем Востоке интеграцию в банковскую группу «Открытие».

Новые вызовы…

- Вы не пытались решать проблему докапитализации с уже существовавшими акционерами, чтобы остаться самостоятельным банком? Найти, например, акционера из местных промышленных магнатов…

- Пытался... Но приходили потенциальные акционеры и говорили: «Я вношу деньги, но это будет банк с другим именем». Я понимал, что с такими изменениями в банковском деле нужно быть особо осторожным. Тем временем на рынке появился пример, когда крупный региональный банк за год трижды переходил из рук в руки, что ничего хорошего не сулило.

Но дело было даже не в смене бренда - мы искали партнера, который бы мыслил так же, как и мы, давал возможность развиваться нашему бизнесу и не перечеркивал наши преимущества и достижения. Мы сознательно выбирали банк, который был нам близок ментально. Для нас это была принципиальная вещь.

Конечно, период, когда мы из самостоятельного банка через некоторое время перешли в статус филиала, был для меня в человеческом плане непростым. Да и для коллектива тоже. В такой ситуации легко занять позицию «моя хата с краю» и удобно почивать на лаврах, переложив ответственность на головной банк.

Но и здесь реальные обстоятельства и стоящие задачи по интеграции технологий, продуктов, орг. системы двух банков все расставили по местам. Мы завершили первый этап перехода в рекордные для такой масштабной задачи сроки, а главное - мы смогли так выстроить технологические процессы, чтобы клиенты практически не заметили, как один сложный механизм стал частью большего и еще более сложного.

Кстати, сегодня наши специалисты управления автоматизации являются подразделением головного банка и решают задачи уже в рамках всего банка «ФК Открытие». Это несомненное признание их профессиональных заслуг, доказанных Региобанком.

Еще пример. Недавно нам как филиалу пришлось оптимизировать корреспондентскую сеть и закрыть свои счета в банках Китая, Японии и Кореи. Сегодня мы пользуемся корсчетами с этими странами, которые открыл головной банк на условиях, более выгодных экономически и с более широкими возможностями по организации финансирования ВЭД. Закрыв свои счета, мы получили массу преимуществ для клиентов. А сотрудники? Они получили все необходимые полномочия для работы с этими счетами в то время, когда западная часть страны еще спит, а после завершения операционного дня передают все операции Москве. То есть режим реального времени не только не был потерян, а еще и усилен с помощью нашего региона. Так возникает синергия, появляются возможности для оптимизации.

И таких примеров много. Притом что в большом банке все, как правило, стандартизировано до последней гайки, мы увидели желание головного банка использовать наш опыт и наработки.

Но вы знаете, в жизни не всегда опыт - это гарантия успешного будущего. Иногда прошлый опыт, возведенный в культ, может стать якорем, не пускающим в море. Реальность меняется так быстро, что непременно нужно искать нестандартные решения, вовремя распознавать новые угрозы, учиться смотреть шире. А это возможно тогда, когда ты не теряешь чувства причастности и ответственности за результат дела, которым занимаешься.

…и новые возможности

- Да, сегодня многое меняется на рынке. А как ваши клиенты принимают процессы, связанные с переформатированием бизнеса и ребрендингом?

- Судите сами. Каждую неделю филиал Региобанк банка «ФК Открытие» открывает до 30 новых счетов юридических лиц и предпринимателей. Наш клиентский отдел работает с полной загрузкой. На мой взгляд, это наглядная демонстрация доверия нам и нашему головному банку. Региобанк был привычным, своим, но мы стали частью крупнейшей корпорации, бизнес которой по многим параметрам входит в топ-10 банковских рейтингов. Плюс, конечно же, технологичность и самый современный сервис, которым мы можем обеспечить благодаря новаторству группы «Открытие».

Мы банк, приоритетом которого является качество сервиса. Мы прекрасно осознаем, что сегодня конкуренция идет уже не только на уровне фронт -офиса, а чаще на уровне удобного дистанционного интерфейса, креативного предложения рынку, комплексности обслуживания.

- Вообще, сегодня, в связи со сжатием кредитного рынка, именно комиссионный доход выходит на первый план.

- Тут связь прямая: лучше сервис, шире спектр услуг - больше клиентов. Просто повышая тарифы на расчетно-кассовое обслуживание богатым не станешь, можно больше потерять.

Мы методично дорабатываем свои программы. Учитывая, что в нашей клиентской базе значительно преобладает торговый бизнес - порядка 50% - мы реализуем проект самоинкассации. Первые платежи уже пошли, будем развивать сеть рядом с крупными торговыми центрами.

Знаете, есть очень тесная взаимосвязь между тем, что банк делает для оптимизации собственных процессов и снижения собственных рисков, и бизнесом клиентов. Чем больше мы оптимизируем и автоматизируем нашу работу и взаимодействие с клиентами, тем выгоднее становится и нам, и им. В определенных случаях компании, особенно небольшие, могут просто отказаться от некоторых специалистов, их заменят наши технологии. Так ведь происходило и когда банки, к примеру, начали внедрять систему банк-клиент. У нас не просто за минуты «летают» платежки, мы реализовали в системе жесткий контроль за правильностью оформления документов, у бухгалтера предприятия просто не остается шансов ошибиться.

- Как вы относитесь к прогнозам? С какой степенью определенности сегодня можно говорить о будущем экономики страны и ситуации в банковском секторе в частности?

- Любой прогноз сегодня, на мой взгляд, - это безответственность, за прогнозы никто не отвечает. Единственная аксиома - экономика страны завязана на сырье. Вот по цене сырья мы и будем в ближайшее время жить. Многие крупные дальневосточные города наполовину зависят от бюджета, тот же Хабаровск к примеру. Им будет все сложнее. Жаль упущенного времени, когда высокие цены на сырье обеспечивали хорошие поступления в бюджет страны и позволяли решать вопросы инфраструктурного развития.

Сегодня за основу взяты территории опережающего развития. Но я считаю, что ТОРом должен стать весь Дальний Восток. Нельзя давать преимущества одним, вытесняя с рынка других - тех, кто уже живет и работает в регионе, обеспечивает поступления в бюджет. Приведу пример Аляски - там давали и дают преференции всей территории. Вообще, у нас все меньше времени остается на всяческие эксперименты. Нужно все силы приложить к тому, чтобы люди отсюда не уезжали, создавали здесь производства и растили детей.

- Кстати, а вы сами в ходе оптимизации сколько людей на свободный рынок труда отправили?

- У нас порядка 90 женщин находятся сейчас в декретном отпуске - это пятая часть коллектива. Фактически «естественной убылью» решаем проблему сокращения (смеется). А если серьезно, прямых сокращений практически не было. Часть коллектива «Дальневосточного» филиала банка «Открытие» - это бывшие сотрудники филиала Региобанк.

- «В жизни всегда есть место открытию», утверждает ваша банковская группа. Что еще хотели бы пожелать своим клиентам?

- Когда все быстро меняется в этом мире, самым главным становится вопрос принятия верных решений. Я советую принимать решения не на основе действий толпы, а полагаясь на собственный разум. Когда ты сам управляешь своей жизнью, своим бизнесом, то понимаешь причинно-следственные связи и можешь справиться со многими проблемами. Не допускайте, чтобы решения кто-то принимал за вас. А еще хочу сказать слова искренней признательности коллективу и клиентам банка «ФК Открытие» за доверие и партнерство, за неравнодушие к судьбе банка и «ДКальневосточному капиталу» - за возможность открытого диалога.  

Досье «Дальневосточного капитала»: Банк «Финансовая Корпорация Открытие», основанный в 1993 году, является головной организацией банковской группы «ФК Открытие», которая занимает 1 место среди крупнейших частных банковских групп России и 4 место - среди всех российских банковских групп по размеру активов согласно рейтингу «Интерфакса» («Интерфакс-ЦЭА» согласно отчетности по РСБУ на 30 июня 2015 г.). Консолидированные активы группы по МСФО по состоянию на 30 июня 2015 года составили 3104,9 млрд рублей, собственный капитал - 200 млрд рублей. В группу входят банк «Финансовая Корпорация Открытие» и «ХМБ Открытие». Банковская группа «Финансовая Корпорация Открытие» обладает широкой региональной сетью, которая по состоянию на 30 июня 2015 года насчитывала около 548 точек продаж в 58 значимых с экономической точки зрения регионах России. По состоянию на 30 июня 2015 года клиентская база банковской группы «ФК Открытие» насчитывала 44 500 корпоративных клиентов, 117 135 клиентов малого бизнеса и около 3,6 млн физических лиц, в том числе клиентов private banking. Банку «ФК Открытие» присвоены рейтинги международных агентств Moody’s на уровне «Ba3» и Standard & Poor’s на уровне «ВВ-».

Журнал "Дальневосточный капитал", ноябрь, 2015 год.