Евгений АКСЁНОВ, председатель правления АТБ: Нам важно не географическое расположение, а высокая технологичность работы

Банк динамично развивается, ежегодно демонстрируя внушительные темпы роста, и сегодня по многим позициям занимает места в Топ-50 банковских рейтингов.

Гость «ДК» – Председатель правления Азиатско-Тихоокеанского банка Евгений АКСЁНОВ.

– Евгений Владимирович, итоги работы банка в прошлом году показывают существенный рост практически по всем показателям, может быть, даже неадекватный экономической ситуации в России. За счет чего удалось двигаться быстрее рынка?

– Какого-то особого секрета нет, работаем с утра до вечера. Наша команда управляет Азиатско-Тихоокеанским банком шесть лет, и на протяжении этого времени нам удается держать именно такие темпы развития, обгоняя рынок.

И еще, наверное, за счет того, что мы любим работать. Стараемся быть на острие спроса на передовые банковские продукты. В прошлом году, в частности, были запущены кредитные карты. Мы выпустили их свыше 70 тысяч и увидели, что клиенты в этом продукте заинтересованы, так как большой процент карт активирован. Мы выкупили процессинговую компанию, что позволило улучшить дистанционное обслуживание клиентов. Запустили мобильный банкинг, теперь можно по мобильному телефону проводить большое количество финансовых операций. Активно развиваем кредитование субъектов малого и среднего бизнеса (МСБ). Мы выдали за год кредитов этим предприятиям на 10,4 млрд рублей и продолжаем это направление развивать.

И, конечно, одно из условий нашего быстрого движения вперед – высокая квалификация сотрудников банка. Я испытываю глубокое удовлетворение темпами роста профессионализма команды. И один из показателей этого – у нас не осталось филиалов, которые не приносили бы банку серьезную прибыль.

– Как удалось достигнуть такого эффекта? Открытие новых подразделений, освоение новых территорий влекут за собой главным образом затраты…

– Если вы разрабатываете востребованные продукты, правильно выводите их на рынок и контролируете все процессы, то время, для того чтобы стать прибыльными, исчисляется, в нашем случае, 6-9-ю месяцами. Методика работы с региональной сетью позволяет этого добиваться. Безусловно, приходится много ездить по командировкам. Мы недавно считали с моим первым замом Сергеем ТЫРЦЕВЫМ, получилось, что проводим в командировках до 60% рабочего времени. По существу, в самолете живем.

Очень важный аспект – подготовка персонала. Благодаря системе многоуровневого обучения нам удалось построить такую технологию продаж, при которой, открывая подразделение, например, в Саянске, мы точно знаем, что через пять-шесть месяцев люди, работающие там, будут думать и действовать так же, как в Тынде, где отделение появилось много лет назад.

И особая тема – контроль. Мы делаем серьезные вложения в IT, купили программные продукты, которые позволили развернуть хранилище данных и анализировать бизнес любого подразделения в реальном времени. Это позволяет держать руку на пульсе и оперативно принимать точечные решения.

– Сегодня многие крупные банки проводят организационную реструктуризацию, вы в этом направлении что-то предпринимаете?

– Мы тоже идем по этому пути. Сегодня у нас три основных центра управления: Благовещенск, где расположены головной офис и центр розничного бизнеса, Москва – здесь работа сосредоточена на финансовых рынках, Хабаровск – центр управления корпоративным блоком. Мы планируем, чтобы во всех городах нашего присутствия остались только клиентские отношения и прямые продажи. Остальные управленческие функции будут полностью централизованы.

Лимит доверия позволяет подразделениям оперативно на своем уровне принимать решения, и лишь наиболее крупные сделки одобряются на уровне головного офиса. Кстати, мы один из немногих банков, проводящих кредитный комитет ежедневно, в течение двух часов. Все происходит с помощью телекоммуникаций. Находясь в Москве или Братске, я могу, подключив камеру, пообщаться с руководителем подразделения, при необходимости провести конференцию с участием специалистов управлений банка. Любая проблема решается оперативно.

– У вас нет планов соединить эти все центры управления и, например, создать головной офис в Москве?

– Таких планов нет, потому что будущее не за тем, чтобы все сидели вместе в одном помещении. Нас все устраивает в нынешнем расположении служб, нам удобно в Благовещенске, Хабаровске, Москве. Нам важно не географическое расположение, а технологии.

– Как вообще региональному банку в Москве живется?

– Мне комфортно. Если банк что-то умеет, то не важно, где это делать, на Дальнем Востоке или в Москве. Да, возможно, нужно менять стилистику общения с клиентами. Для региональных банков, имеющих здоровые амбиции, здесь также есть ниша. Пример тому – УРАЛСИБ, бывший башкирский банк, Ханты-Мансийский банк и другие. Раньше в регионы приходили федеральные банки, сейчас обратная тенденция – региональные банки уже набрали много сил, чтобы составлять достойную конкуренцию и в столице.

– Раз уж мы про географию заговорили, то какие планы по открытию офисов, куда вы двинетесь в этом году?

– В прошлом году мы вошли в два новых региона – Свердловскую и Кемеровскую области, а также активно осваивали территории, где уже присутствуем, открыв 50 новых отделений. В этом году планируем открыть еще 60 – от Чукотки до Урала. И, возможно, зайдем в Томскую область.

– Основной бизнес на Дальнем Востоке, в Сибири? Где сейчас наибольшая доля?

– На сегодняшний день бизнес в Сибири и на Дальнем Востоке примерно равен, это безусловный плюс. При этом достаточно большие объемы операций проходят в Москве, около 5 млрд рублей по активам и пассивам. Но главное все-таки – Сибирь и Дальний Восток.

– Это определяется интересами ваших акционеров?

– Нет. Акционеры нам определяют, каким они хотят видеть банк по размерам и по прибыльности, а дальше уже вопросы менеджмента – разработать план мероприятий, позволяющих достигнуть целей, поставленных акционерами. Наши акционеры – это два международных фонда, их бизнес – инвестирование, и крупный холдинг, акции которого котируются на Лондонской бирже, и у него есть ограничения по работе с дочерними структурами. Они обслуживаются в большей степени в зарубежных банках. В нашем банке обслуживается в пределах 1-2 % их бизнеса, а сейчас еще меньше. Они нам помогли, предоставив субординированный кредит, когда банк бурно рос и нам не хватало капитала. В прошлом году мы его погасили, а также выплатили акционерам дивиденды – 300 млн рублей. В этом году выплатим больше – 450 млн рублей.

– Кто ваш клиент? Меняется ли его лицо и как банк учитывает в своем развитии социологию?

– В рознице – это средний класс. Это основные наши вкладчики, держатели кредитных карт и заемщики. Но есть и линейка продуктов, специально разработанная для пенсионеров, о них мы тоже не забываем и даем возможность получать повышенный доход. Более того, мы даже выпустили для незащищенных слоев населения социальную карту в Благовещенске. Правда, себе в убыток, но нам было важно приобрести этот опыт.

В корпоративном блоке превалируют субъекты малого бизнеса, для кредитования которого привлекаем ресурсы. Есть уникальные предложения для среднего бизнеса, связанные с документарными операциями, которые позволяют ему получать ресурсы дешевле, чем в федеральных банках. И крупный корпоративный бизнес, конкурировать за обслуживание которого мы можем, только предлагая уникальные технологии.

Еще есть такая категория клиентов, как недропользователи. Банк входит в пятерку крупнейших операторов на этом рынке, активно покупает золото и кредитует добывающие компании. Из региональных банков мы единственные, кто в этом сегменте составляет конкуренцию Сбербанку, ВТБ, Газпромбанку и НОМОС-банку.

– Конец прошлого года снова продемонстрировал интерес банков к вкладам граждан – ставки росли и в вашем банке тоже. Как вы решаете вопрос управления ликвидностью? Как складывается структура ресурсов банка?

– Напряжение с ликвидностью в банковской системе страны возникло в октябре – ноябре. Сейчас ситуация вернулась в относительную норму. Во многом проблема была связана с тем, что зарубежные рынки для России были закрыты, а клиентам российских банков и самим банкам пришлось по срокам возвращать деньги зарубежным кредиторам, привлекая их в российских банках, чтобы рефинансироваться. Банки пытались возместить средства на внутреннем рынке, используя два источника – средства частных лиц и корпораций. За них развернулась конкуренция, которая повлекла увеличение процентных ставок.

Естественно, по ставкам мы двигались в русле тенденций рынка. Это положительным образом отразилось на вкладчиках – ставки выросли. Но здесь необходимо отметить один нюанс – подорожавшие деньги нужно было качественно размещать на рынке, а мы можем это делать, и от всей этой истории только выиграли.

– На какие цели привлекаются средства облигационного займа?

– Мы зарегистрировали проспект эмиссии и планируем разместиться в течение первого полугодия. Средства будут привлекаться на развитие кредитования малого и среднего бизнеса на «длинные» сроки. За этим будущее, и это помогает и нам развивать свой бизнес.

– Вероятность нового экономического финансового кризиса – доминирующая тема прошлого года и нынешнего тоже. Риски растут. С чем их связываете вы? Ваши прогнозы и планы на 2012 год?

– Если говорить о рисках для банковской системы, то они могут коснуться, прежде всего, ликвидности, что может привести к росту «плохих» долгов. Думаю, Банк России сможет грамотно его купировать, его действия в конце прошлого года говорят о том, что опыт кризиса-2008 был не только качественно использован, но и переосмыслен. Главный кризисный ветер дует из Европы. Казалось бы, где еврозона, а где – Дальний Восток? Но связь тесная, российский бизнес настолько интегрирован в международные рынки, что все их напряжения отражаются и на нас. Тем не менее я думаю, что ситуация будет разрешена – для еврозоны просто нет другого варианта. На первую половину этого года я смотрю с осторожностью, а в середине следующего все будет спокойно, и банковский бизнес будет расти по всем сегментам, по активам примерно на 20%. А мы планируем вырасти не менее чем на треть – мы традиционно закладываем в планы темпы роста бизнеса выше рынка.

Лариса ЛАРИНА, «Дальневосточный капитал».