Выгрызая зубами каждый доллар

Легко и просто

Мне кажется, что в ритейле все довольно просто. Конечно, у продуктового ритейла есть своя специфика, он в основном про то, как обернуть товарный запас, пока тот не испортился; у непродуктового ритейла также есть свои отличия; но, в целом, - это самый легкий для понимания бизнес. Это мы его усложняем, хотя все процессы тут очень просты. Мы слишком часто пытаемся контролировать то, что в контроле не нуждается. Вместо того чтобы взять доступные технологии и просто позволить им работать, начинаем «переизобретать колесо».

И речь здесь не конкретно о Приморье, России или США, это универсальная тенденция. Все ритейлеры, с которыми я работал в качестве консультанта, имеют примерно одни и те же «узкие места», которые заключаются в излишнем анализе процессов бизнеса.

«Кошкин дом»

- Ритейл обрабатывает огромный объем данных в сфере продаж, товарооборота, управления запасами, логистики, операций кассиров и так далее. И существуют отчеты, которые показывают отклонения от заданных параметров по каждому из процессов. Многие менеджеры во многих компаниях совершают одну и ту же ошибку: вместо того чтобы позволить системе отмечать только проблемные моменты, отслеживая пять ключевых показателей, они пытаются смотреть на все данные сразу.

В качестве аналогии - задача, как не выпускать десять котят из комнаты. 95 процентов людей будут, истекая потом, бегать кругами и пытаться их поймать, в то время как пять процентов, включая меня, просто встанут у двери, следя за тем, чтобы котята не выбежали за дверь.

Эта «дверь» в ритейле - как раз и есть отчеты, оперирующие отклонениями от заданных параметров. Отсутствие понимания, как работать с ними, заставляет менеджеров говорить, что ритейл очень сложный, поэтому они ничего не успевают. А по факту они пытаются следить за «котятами», за всем, что происходит, вместо того чтобы задать определенные параметры и отмечать все, что от них отклоняется.

Талант или формулы?

Ритейл - это все-таки не ракетные технологии, не космонавтика, это достаточно простая вещь. В своей среде мы даже шутим, что никто не хочет признавать, что это настолько просто, что с этим каждый может справиться.

Я бы не сказал, что ритейл - это знание какой-то формулы, потому что тогда он сведется к документам, жестко прописанным статичным данным, от которых ты должен отталкиваться, и которые тебе только надо найти или где-то получить. Дело не в этом.

Ритейл - это не статичная, а очень подвижная конструкция. У него есть много граней, которые требуют проявления очень многих качеств от управленца. Если ты творческий человек, ты можешь творить чудеса в области мерчендайзинга, оформления товара, выкладки товара. Если с техническим уклоном, ты можешь творить чудеса в операционной эффективности. Если обладаешь такими качествами, как терпение, эмпатия, сопереживание людям, из тебя выйдет отличный HR и ты можешь творить чудеса в поиске талантов и в проявлении талантов других людей.

Но если говорить о ритейле как системе работы с отклонениями, то здесь не нужно обладать особыми компетенциями. Чтобы понять это, я провожу аналогию с вертолетом, который застрял на дереве. Мне не обязательно быть пилотом вертолета, не обязательно знать, как устроен вертолет или как управлять вертолетом, не обязательно быть знакомым с пилотами, чтобы понять, что если вертолет застрял на дереве, то что-то пошло не так.

Производительность

Есть мнение, что на Дальнем Востоке ритейл в пять раз менее производительный, чем в США. Да, я бы сказал, что, определенно, есть некоторые возможности для улучшения текущей обстановки. Но я бы не стал здесь говорить о каких-то цифрах: в два раза или в пять. Я считаю, что проблемы с производительностью, которые есть в российском ритейле, - это универсальные проблемы, которые были присущи американскому ритейлу, но они были решены в США еще 15 лет назад, и поэтому, заходя в любую российскую торговую сеть, я вижу какие-то недоработки или возможности для повышения производительности.

Например, схемы торгового зала.

Или: именно в российском продуктовом ритейле продавцы имеют свойство сидеть на стульях, при этом когда у них нет покупателей, они не делают ничего производительного или полезного. В США, даже обслуживая покупателя, кассиры это делают стоя. Там сидя не бывает.

С одной стороны, у меня менеджеры приемки никогда не сидят, я никогда не сижу, или человек, который убирает улицу, тоже не сидит. С какой стати кассирам сидеть, когда у них много работы? Как правило, когда мы заходим в российский магазин и видим свободного кассира, то он либо смотрит в телефон, либо, подперев голову руками, - в пространство перед собой. Это какая-то самоуспокоенность, и какой посыл для покупателя здесь? Что у нас люди здесь сидят, плюют в потолок?

Вдумайтесь, владелец занимается бизнесом, как правило, с одной целью: зарабатывать деньги. А скучающий кассир - это деньги, которые улетают впустую. Он мог бы пополнять товар на кассах, заниматься его выкладкой, менять ценники, делать что-то по мерчендайзингу и так далее.

Также я не вижу в торговых залах человека, активно управляющего процессами, происходящими в магазине. Вообще, у меня возникло ощущение, что у вас в ритейле все происходит какбы само собой, потому что так сложилось.

И еще охрана. Кажется, что здесь стремятся иметь агента КГБ у каждой двери, чтобы он еще и сопровождал покупателей по торговому залу. Если у владельца бизнеса есть ощущение, что у него все украдут, не поставь он часового с ружьем, - оно неправильное.

Показатели производительности ритейла

Здесь несколько важных меток. Первая - это соотношение рабочих часов к зарплате сотрудников. Вторая - сколько времени уходит в магазине на обработку одной коробки или одной единицы товара, здесь мы говорим о производительности приемки и выкладки. И третья - сколько времени уходит на то, чтобы зафиксировать продажу на кассе, то есть производительность кассиров.

Если говорить про ритейл в целом, основной параметр - сколько часов было потрачено на то, чтобы сделать определенный объем продаж. Общий стандарт американской индустрии ритейла, независимо от того, что ты продаешь: телевизоры или продукты питания - 200-250 долларов на каждый час работы сотрудника магазина. И так считается производительность всех сотрудников магазина, за исключением директора.

Что касается работы с коробками, здесь опять же существует индустриальный стандарт. Вне зависимости от того, что в них: носки, телефоны, пульты управления или картошка. Коробка есть коробка, и есть единая норма производительности - на коробку. Сюда входит ее обработка: выгрузка, открытие, просчет, закрепление этикетки, противокражная маркировка товара. В общем, все, чтобы подготовить товар к тому, чтобы он пошел на полку, - две минуты, независимо от содержания коробки. Это как раз тот момент, когда менеджеры стремятся усложнить процесс, задаваясь вопросом: а что если в одной коробке носки, а в другой - пульты от телевизора, это один и тот же стандарт? На самом деле, коробка есть коробка, и все измеряется коробками.

Еще два показателя производительности: выкладка товара на полки - две с половиной минуты на коробку, и последний показатель производительности - обслуживание покупателей на кассах - одна минута на чек.

Передача знаний

Здесь есть несколько моментов. Во-первых: когда ты учишь человека чему-то абсолютно новому, или переучиваешь, ему всегда сложно. Кроме того, разные люди учатся по-разному. Кто-то понимает сразу, кто-то не сразу, кому-то нужно разжевать и в рот положить, кому-то в общем объяснили, и он понял самостоятельно детали, кому-то нужно детали рассказать, кому-то показать, кого-то нужно приободрить и погладить по голове, тогда он все поймет. И, конечно же, есть кривая обучения, от которой никуда не деться. Поэтому я бы сказал так: обучаемы ли люди в местном ритейле - конечно, да, понимают ли все моментально - нет.

Психологию людей нужно понимать и владельцам бизнеса, и управляющим, и менеджерам, но на разном уровне.

Например, очень часто бывает, что великолепный сотрудник находится не на своем месте и, соответственно, не справляется со своей работой. Владельцу бизнеса или менеджеру нужно понимать, куда его лучше поставить, чтобы он проявил свои сильные стороны.

Для владельца бизнеса также очень важно знать, как люди учатся передавать информацию друг другу. К примеру, я ввожу стандарт: в каждом моем магазине нож должен лежать на вилке. Я говорю об этом своим управляющим, они передают эту информацию директорам магазинов, которые передают ее своим сотрудникам. И в этом случае нужно быть готовым к тому, что где-то сработает «испорченный телефон» и получится не совсем так, как задумывалось изначально. Может оказаться, что вилка будет положена на нож, а не наоборот. Владельцу бизнеса нужно знать, как сделать, чтобы информация доходила вниз в том виде, в котором она была передана сверху.

Менеджерам и директорам магазинов важно понимать вот еще что. Если завтра весь топ-менеджмент компании не выйдет на работу: заболеет, проспит, но выйдут линейные сотрудники, то магазин будет работать. Да, где-то криво, что-то пойдет не по плану, но будет, потому что именно они взаимодействуют с покупателями и все делают руками своими. Поэтому они - самые важные люди в здании. А незаменимых людей в топ-менеджменте нет, их всех можно уволить и поменять.

И топ-менеджмент должен знать, как добиться того, чтобы линейные сотрудники делали то, что от них ждут. Если ты не смог как менеджер получить желаемый результат, считай, сам ты ничего не умеешь и необходимые изменения не произойдут.

Конкуренция

- Российский ритейл очень далек от американского в плане конкурентной борьбы. Ритейл продуктовый или непродуктовый - это неважно. В США - это борьба не на жизнь, а насмерть. Это выгрызание зубами каждого доллара в продажах каждую минуту, каждый день. И мы говорим не только о конкуренции с другими физическими магазинами, но и конкуренции всех с «Амазоном». Представьте себе, когда к вам заходят в магазин и спрашивают: у вас есть такое же, но с перламутровыми пуговицами? Вы отвечаете: нет. Человек говорит: закажу на «Амазоне», там есть. Или он заходит в магазин и говорит: а вы можете это подешевле продать? Магазин отвечает: нет. Он говорит, ладно, закажу на «Амазоне», там дешевле. Представьте себе: покупатель спрашивает, можно заказать этот товар с доставкой на дом? Вы отвечаете: можно, но придется подождать пару недель. Он говорит: нет, закажу на «Амазоне», они сегодня привезут. Представьте себе, что у вас такой уровень конкуренции!

Я могу продукты домой заказать вечером в субботу, и в воскресенье к обеду они уже будут у меня дома. Мне даже из него выходить не надо. Или я могу зайти на сайт торговой сети Walmart, заказать товар, в этот же день доехать до нее, открыть багажник, мне его положат, и я поеду дальше. Мне даже в магазин заходить не надо. То есть, в США несколько более конкурентный рынок.

Тенденции

Еще в мой первый приезд в Россию, зная к чему все придет, я сказал, что однажды наступит такой день, когда местным ритейлерам придется сбросить перчатки и кинуться в драку. Хотя несколько лет назад на рынке все было благоприятно, конкуренция не была такой сильной, и можно было, в принципе, жить спокойно. Но если мы посмотрим, что происходит сейчас, что рынок падает, сжимается, а конкуренция при этом растет, и не только у нас в регионе, но и во всем мире. В Москву приходят ритейлеры из Европы, могут прийти из Америки завтра. Поэтому ритейлерам в России я бы сказал, что пришло время драться за каждого покупателя, за каждый рубль выручки, потому что наступил момент, когда ты либо утонешь, либо выплывешь. Других вариантов нет.

Если ты в конце рабочего дня, глядя на себя в зеркало, не можешь сказать, что сделал сегодня, чтобы магазин заработал деньги, то ты отсюда не выходишь или меняешь работу. Настали серьезные времена, и каждый ритейлер, каждый человек в ритейле должен быть к этому готов.

Россия

Я бы сказал, что самый большой культурный шок был в первый приезд. Все слишком не соответствовало клише, которые есть в американских СМИ. Сейчас моя глубина понимания страны, людей изменилась, но восприятие не изменилось. Мне по-прежнему нравится Россия, Владивосток, его жители. Я познакомился с большим количеством отличных людей. Я, пожалуй, еще не встречался с откровенно плохими, отвратительными людьми в России.

 

 

 

 

Трамп

Если кратко, то я уже здесь говорил, что если Трампа не переизберут в 2020 году, то я уеду жить в Россию. А что касается Трампа, что бы он ни сделал, СМИ все это ставят с ног на голову и всячески искажают происходящее. Ситуация в стране сейчас такова, что многие в нашей стране уже не хотят иметь своего мнения вообще. Потому что если твое мнение не совпало с нужным мнением, то у тебя будут проблемы. Если ты не в команде победителей, ты «попал».

Как бы я ни относился к президенту Трампу, он человек дела. Он отличный бизнесмен, но как бы он ни старался изменить отношение к России, из-за СМИ восприятие все-таки не меняется. Все так же думают, что в России сидят кругом одни хакеры, которые пытаются круглыми сутками сломать твою страничку на «Фейсбуке».

Наверное, поэтому у меня на родине есть те, кто всерьез считает меня агентом КГБ.

Дмитрий КОЖЕВНИКОВ

Журнал "Дальневосточный капитал", ноябрь, 2019 год.