Сбербанк: успешных вам проектов!

Именно так понимают суть деловых взаимоотношений в Сбербанке. Являясь лидером рынка и носителем современных технологий, банк стремится формировать вокруг себя прогрессивную среду, делясь со своими клиентами знаниями, обучая их новым инструментам, открывая дополнительные возможности для развития бизнеса, получения новых заказов и партнеров. Это стало регулярной практикой. И в банке признаются, что и сами от такого общения получают огромную пользу, оно помогает правильно настраивать клиентскую политику, оптимизировать собственные бизнес-процессы.

Именно такой философией наполнены заседания клуба «Стратегия и лидерство», которые стали традиционными, и времени на участие в них не жалеют ни руководители крупного и среднего бизнеса (это их площадка), ни топ-менеджеры Сбербанка. Этим летом такие встречи прошли в столицах Приморского и Хабаровского краев.

В этот раз открытый деловой диалог о перспективах проектного менеджмента и управления проектами сочетался со знакомством с изысканной молекулярной кухней на «Высоте» Орлиной сопки во Владивостоке и погружением в основы восточной каллиграфии в бизнес-центре «М-Холл» в Хабаровске. Основным спикером мероприятия выступила старший управляющий директор проектного офиса ПАО Сбербанк Алина ГРОССМАН.

Взаимное развитие

По утверждению заместителя председателя Дальневосточного банка - управляющего Приморским отделением ПАО Сбербанк Андрея ЖАРСКОГО, клуб «Стратегия и лидерство» ставит своей целью повысить информированность клиентов - крупного и среднего бизнеса - о требованиях, особенностях, предложениях и пожеланиях современного рынка. Сбербанк имеет возможность проведения колоссальной отраслевой, территориальной экспертизы, может консолидировать опыт и делиться лучшими практиками. Проект «Клуб «Стратегия и лидерство» носит федеральный характер. Владивосток и Хабаровск не первые города, в которых проводились подобные встречи для руководителей и собственников компаний.

 

«Банк регулярно подтверждает статус надежного и опытного партнера. Мы заинтересованы в том, чтобы развитие бизнеса в Хабаровском крае шло в ногу с общероссийскими и мировыми тенденциями. На подобных встречах идет активный обмен опытом между участниками и спикерами клуба. Это дает бесценные знания, проверенные практикой крупнейших компаний города. Мы со своей стороны готовы предоставлять экспертные обзоры, раскрывать лучшие методы и способы ведения своего дела. Проактивный руководитель компании всегда из такого общения извлекает пользу, начинает более предметно оценивать различные стороны собственного бизнеса. Сбербанк выступает инициатором данных встреч, и наша цель: развиваться и расти для клиентов и вместе с ними, плечом к плечу», - отмечает Управляющий Головным отделением по Хабаровскому краю Дальневосточного банка ПАО Сбербанк Сергей ЮРЧЕНКО.

Сбербанк готов выступить спонсором идей, помощником в продвижении стратегий регионов, в частности ДФО, рассказать, что нужно региону, и помочь бизнесу найти свое место в этих проектах. В рамках такого сотрудничества Сбербанк инициировал специальные тренинги по проектному менеджменту в администрации Приморского края и правительстве Хабаровского края.

Проектное финансирование и сложности доведения любой идеи до ее логического развития стали лейтмотивом разговора специалистов Сбербанка с представителями транспортных, рыбодобывающих, пищевых, торговых компаний Приморья и Хабаровского края, руководителями сельскохозяйственных структур, организаций культуры и образования.

Подводят сроки

Проектное направление сегодня демонстрирует свою актуальность на рынке в целом. Так, в России вышел ГОСТ по сертификации проектных офисов и подготовке соответствующих специалистов. Вместе с тем проектные подразделения в российских компаниях закрываются на первом, реже - третьем году существования.

По словам Алины Гроссман, любой проект уникален, будь то внедрение нового программного обеспечения для бухгалтеров или строительство однотипных домов. Однако ошибки планирования в 50% случаев сводят на нет все усилия команды, приводят к провалу задуманной и уже начавшей реализовываться идеи.

«Ошибки любого проекта - в отсутствии твердого, утвержденного до копейки бюджета и возможности придерживаться конкретных сроков исполнения поставленных задач на каждом этапе претворения проекта в жизнь. В идеале главный менеджер проекта должен быть поставлен выше начальников всех прочих отделов и заместителей руководителей компании, в том числе в вопросах формирования отдельного бюджета на развитие, иначе проект «не взлетит», - полагает Алина Гроссман.

Специалисты PricewaterhouseCoopers в своем исследовании отмечают, что только 3% из 10 000 опрошенных компаний завершили свои проекты на все 100%. Неудачи остальных 97% скрывались не в методологии, а в отсутствии должной корпоративной культуры тех людей, которые участвовали в реализации этих проектов. Недочеты имели вполне типовой характер: плохая организация работы и планирования, проблемы с лидерством, отсутствие понимания, когда и кто принимает решения о проектах, дефицит специалистов, анализирующих итоги деятельности. И главное - отсутствие заблаговременной договоренности относительно критериев качества проекта, отсутствие правильных коммуникаций между членами команды.

Так, после окончания строительства тоннеля под проливом Ла Манш большая часть компаний, принимавших участие в этом проекте, была признана банкротами. Возведение знаменитого Сиднейского оперного театра, созданного по эскизу датского архитектора, шло в течение 10 лет и изначально не было связано с четко оговоренными сроками и твердым бюджетом. Спустя несколько лет мэр Сиднея был готов заморозить долгострой. И лишь вмешательство так называемых стейкхолдеров из социальных сообществ заставило власти продолжить строительство, оказалось, что граждане Австралии собирали деньги на оперный театр в ходе 6 лотерей. Вместе с тем рост проектов, которые будут двигать бизнес и выводить его на новый технологический и практический уровень, происходит по всему миру.

По оценкам специалистов Сбербанка, к 2020 году в мире будет создано до 20 млн проектов, связанных со строительством, ЖКХ, IT-технологиями (на долю которых уже сейчас приходится до 90% всех идей). Уже сегодня в Европе и США количество проектных офисов увеличено вдвое. Малый бизнес в США стал основным знаменосцем этой кампании, сделав ставку на стартапы.

Бюджет и цели в стиле smart

Несмотря на очевидные сложности проектного менеджмента и в мировой, и в российской практике, Сбербанк реализует 600 проектов, в их числе строительство корпоративного университета, новых офисов банка, санатория в Крыму. Даже крупнейшая российская компания «Газпром» не может похвастаться таким количеством проектов, находящихся в работе. «Каждый из проектов должен иметь цели и бюджет в стиле smart, т. е. конкретные и выверенные. Но в банке в первую очередь обращаем внимание на интересные проекты по способам их реализации, чем на их высокую или небольшую цену», - делилась секретами проектного менеджмента Алина Гроссман.

Перевод сотрудников в специальные офисы в формате «Сбербанк-Джайл» - одна из первоочередных задач банка. Создание подразделений с горизонтальной структурой подчинения, где разнонаправленные задачи самостоятельно решают кросс-команды, координирующие связи друг с другом, ведомые к цели лишь необходимостью успешно и в срок реализовать проект. Фактически их работу моделирует скрол-мастер, ставя перед коллективом информативную задачу. Осведомленность персонала о текущих целях проекта, понятные и высказанные бизнес-требования - половина успеха.

В контексте подобного инновационного менеджмента также оказывается эффективной и stage-gate-модель, которая активно используется не только в Сбербанке, но в таких крупных российских компаниях, как «Северсталь» и «Росатом». В рамках проектной деятельности эксперты принимают решение о целесообразности продолжения инновационного проекта. В данном плане все этапы принятия решений стандартизированы и имеют индикаторы эффективности.

Подобную корпоративную культуру как внутри коллектива, так и в общении с клиентами может исповедовать лишь специально обученный персонал. Во всех подобных случаях важны коучинг (обучение) и взаимодействие участников процесса между собой, где главную скрипку играет наставничество. Такой позиции Сбербанк придерживается в работе всей своей структуры, в том числе в дочерних подразделениях.

Сильные убеждения

Эффективные модели управления и планирования далеко не ноу-хау американских и европейских изыскателей. В этом убежден вице-президент ГК «В-Лазер» Сергей МИТРОФАНОВ.

Первым таким проектом, как сейчас принято говорить, «стартапом», являлось строительство в голой казахской степи космодрома «Байконур». Изначальные изыскания начались в 1954 г., первый отряд военных строителей прибыл на станцию Тюра 12 января 1955 года, а первый запуск с его строп межконтинентальной баллистической ракеты (МБР) Р-7, дальнейшего прототипа для создания ракет-носителей для осуществления пилотируемых космических полетов, состоялся в 1957 г.

«Американцы ссылаются на собственный опыт по строительству завода «Дюпон» в 30-х гг. XX века. Но подозреваю, что в обоих случаях, особенно при строительстве «Байконура», не было интерактивных досок, которые бы фиксировали окончание очередных стадий проекта. Все рисовали мелом и отмечали критический путь, не было так называемого критического менеджмента. Все понимали, что космодром должен быть построен, так наша страна станет более мощной. И сегодня нам необходимо использовать наши, российские преимущества, хотя, быть может, и здравый смысл подсказывает иные решения. Так был построен мост на остров Русский, и мы понимаем, что это - огромный толчок для развития предпринимательства на островной территории. Если бизнес будет делать ставку на людей с сильными убеждениями и идеями, все получится», - полагает Сергей Митрофанов. 

На верхнем фото: Заместитель Председателя Дальневосточного банка – управляющий Приморским отделением ПАО Сбербанк Андрей ЖАРСКИЙ.

Яна МАЛЬЦЕВА.

Журнал "Дальневосточный капитал", август, 2016 год.