Сергей ЦИВИЛЕВ, генеральный директор ООО "УК "Колмар": Мы поставили задачу создать суперсовременное производство

Проект «Колмар» - это еще и пример, когда поддержка инвестиционного проекта государством (пусть даже измеряющаяся в небольших суммах) обеспечила компании возможность и быстрого старта, и, скажем так, дополнительные моральные преференции.

О том, как компания выходит на премиальные международные рынки, как обустраивает производственную площадку и на какие перспективы ориентируется, «Дальневосточный капитал» разговаривал с генеральным директором ООО «УК «Колмар» Сергеем ЦИВИЛЕВЫМ.

- Сергей Евгеньевич, на какие «горизонты» сегодня вышел «Колмар» и что считаете важнейшим достижением последних лет?

- При том что история компании началась с 2004 года, наиболее результативными, можно сказать прорывными для нас стали последние два года, когда были введены в строй вторая очередь шахты «Денисовская», фабрика «Инаглинская-1», которая является отправной точкой в долгосрочной стратегии развития компании. За эти два года значительные инвестиции сделаны в транспортную и энергетическую инфраструктуру: построены железнодорожная линия от станции Чульбасс до ГОКа «Инаглинский», ЛЭП, подстанции. Все это позволяет активно продвигать проект. Следующие шаги - это строительство ГОК «Инаглинский-2», расширение рынков сбыта, значительные инвестиции будут делаться в логистическую составляющую.

Таким образом мы вышли на добычу уже 4,5 млн тонн угля в год и на обогащение 2 млн тонн, а самое главное, мы начали продавать концентрат. Это другая стоимость нашей продукции и другие потребители. В прошлом году мы начали выходить на все премиальные рынки, доказывая, что наши угли принадлежат к категории самых дорогих. Надо признать, что пока российские угли дисконтированы по сравнению с австралийскими, которые главным образом сегодня «держат» рынок коксующихся углей.

 

 

 

- Я помню, в прошлом году на Восточном экономическом форуме вместе с главой Якутии Егором БОРИСОВЫМ вы символично запускали вагонетку с концентратом в сторону Японии… Дошла она по назначению?

- С металлургами работать очень непросто, особенно когда выходишь к ним с новой продукцией. Это не энергетический уголь, который оценивается по килокалориям, которые ты получаешь при сжигании одного килограмма. У нас примерно 30 параметров, которые влияют на качество стали, причем через несколько переделов: сначала получается кокс, потом чугун, потом только сталь. Это сложный химический процесс, поэтому металлурги очень осторожно работают с поставщиками угля, вначале проводят неоднократные лабораторные исследования, прежде чем взять промышленные партии. Нам изначально было важно позиционировать наши угли как дорогие, отвечающие потребностям металлургов. Сейчас, запустив первую обогатительную фабрику, ведем борьбу за рынок, за позиционирование российских углей в премиальном сегменте.

Сам стандарт на премиальные угли был разработан много лет назад японцами, и одним из важнейших в нем является показатель горячей прочности (CSR), который должен быть 64 и выше. Наши якутские угли по этому параметру, к сожалению, отстают, но есть еще 30 параметров, по которым наши угли гораздо лучше, чем австралийские. И наша задача - доказать, что с нашими углями можно получить очень хорошие результаты. Ситуация сегодня удобная. Если раньше они вообще не хотели этим заниматься, все сложилось - и сложилось, именно поэтому Австралия и заняла доминирующее положение на рынке коксующихся углей, то сейчас, когда объемы производства и цена стали в мире не растут, а стоимость ресурсов, энергетики, заработной платы все время повышается, возникла необходимость искать варианты, как удешевить производство стали при сохранении того же качества.

- В этом смысле, наверное, можно считать прорывом первый контракт с мировым гигантом - производителем стали, китайской компанией Baosteel Resources?

- Да, мы подписали соглашение о долгосрочном стратегическом сотрудничестве и первый годовой контракт с Baosteel на поставку 240 тысяч тонн премиального коксующегося угля «Инаглинский» с обогатительной фабрики «Инаглинская-1». Мы добились того, что наш уголь оценен как премиальный китайскими потребителями, и будем именно так позиционировать его другим покупателям. Нам важно сейчас на первой фабрике, которая производит всего 2 млн тонн концентрата, отработать все параметры и «раздать» его металлургам, чтобы концентрат следующих запланированных к строительству фабрик уже имел сформированный премиальный спрос. Это сложная задача, потому что никто, собственно, не хочет пускать новых игроков на сложившийся рынок. Будем двигаться шаг за шагом.

В чем для нас важность сделки с китайскими партнерами? Это одна из крупнейших металлургических компаний в мире, у ее есть возможность экспериментировать, она настроена на поиск новых возможностей. Японцы в этом более консервативны, хотя и они сегодня начали искать варианты. И Япония также остается для нас одним из приоритетных потенциальных рынков. Я думаю, нам приоткрылись двери на китайский рынок потому, что мы уже давно являемся серьезными партнерами, на фабрике установлено много китайского оборудования. Мы вместе с китайскими специалистами решали серьезные технологические задачи, чтобы обеспечить эффективность отработки наших труднообогатимых углей. В нашей фабрике заложен и интеллект китайских специалистов. По существу, это совместный проект компании «Колмар» и Baosteel.

Кстати, китайская корпорация за последние годы построила у себя обогатительные фабрики с общим годовым объемом переработки угля в 500 млн тонн (у нас пока 6 млн и планируется вторая - на 12 млн тонн, которая будет точной копией первой). У наших партнеров есть прямой интерес участвовать в строительстве второй фабрики, для них важно осознание того, что они устойчиво выходят на российский рынок. Опыт в короткие сроки строить предприятие, еще и в условиях Якутии, - это отличная рекомендация для других российских компаний.

При этом в нашем проекте партнерами выступают компании со всего мира, есть американцы, японцы, немцы, поляки, австрийцы. Они участвуют технологией, техникой, предоставлением рассрочек на поставку оборудования. Мы поставили себе задачу создать суперсовременное производство, где экономика должна строиться на высокой производительности труда. И такая кооперация позволяет нам достигать этой цели.

- Как вы вообще выдерживаете экономику при таких затратах? Каков объем инвестиций, это кредиты?

- В первую очередь «Ингалинского» компания инвестировала около 30 млрд рублей, чтобы в итоге выйти на объем 8 млн т - нужно порядка 50 млрд рублей. Значительный объем инвестиций делается в строительство терминала Советской Гавани.

Мы вошли в проект четыре года назад, когда по всему миру и в России уже прошел бум финансирования угольной отрасли, который продолжался почти 15 лет при большом росте цены. Она обрушилась, и банки стали испытывать затруднения с возвратом кредитов. При этом многие решения принимались инвестором именно с расчетом на растущую цену (до $200 за тонну). Банки отказались брать на себя дополнительные риски и сократили финансирование отрасли. Нам пришлось рассчитывать только на деньги акционеров. Это серьезный минус.

Но был и определенный плюс: все инвестиционные расчеты мы вели исходя из цены в $70 за тонну. Мы даже при этой цене выдерживаем экономику. Сегодня она $150, но в прошлом году опускалась и ниже 70. На рынке постоянно присутствуют скачки цен. Я раньше думал, что они главным образом привязаны к стоимости энергоносителей, но жизнь показывает, что главная привязка здесь все-таки - это общий рост мировой экономики. И есть огромное количество разнообразных факторов. Угля в мире еще много, и как только начинает расти цена, инвесторы устремляются в эти проекты, перегревают рынок, цена падает, и у всех возникают проблемы. Отрасль ведет себя очень непредсказуемо.

- А в чем тогда ваша формула успеха?

- Мы ее не изобретали. Она известна: нужно идти в те регионы, где низкая конкуренция, но есть большой потенциал роста. При этом надо иметь профессиональную команду, которая сможет оценить все риски и построить правильную систему управления ими. Все достаточно просто на словах, но в реальности, вы же понимаете, все гораздо сложнее.

Только на создание эффективной команды у нас ушло почти три года. Я, к примеру, вынужденно стал генеральным директором, а до этого был просто акционером. Мы попробовали отдать проект в руки дорогого менеджмента, но благодаря его усилиям компания за полтора года докатилась почти до состояния банкротства. Сев в кресло генерального директора, я уже сменил три команды: первую пришлось менять сразу и практически полностью. Вторую мы набрали по рекомендациям со всех сторон. Но и этих профессионалов пришлось уволить. Нынешняя команда набрана на открытом рынке через конкурсы, все специалисты побеждали в конкурентной борьбе. Сегодня это уже слаженный коллектив, и я получаю удовольствие от работы с ним. Это важнейший фактор - без серьезной команды невозможно.

Теперь что касается рисков. Южная Якутия достаточно обособленная территория, где нет мощных строительных организаций, куда техника доставляется иногда больше месяца. Любому подрядчику, чтобы зайти на стройплощадку, нужно месяца два-три времени и много средств, чтобы перебазироваться. Мы пробовали заключать договоры с кузбасскими подрядчиками, но решили прекратить эти эксперименты, и создали свою строительную компанию, и строим все сами. Это дешевле, быстрее, мы можем оперативно, без объявления дополнительных тендеров, перебрасывать рабочую силу с объекта на объект. Максимум кого берем с рынка, так это высококлассных специалистов-монтажников, которых нет смысла держать на постоянной работе. Мы их по всей стране знаем, они к нам летят бригадой по звонку.

Сегодня целый ряд наших компаний регистрируется резидентами ТОР «Южная Якутия», и они будут решать для нас широкий спектр задач - от производственных до сервисных и бытовых.

- Вы упомянули режим ТОР, но я знаю, что вы получили государственную поддержку и как приоритетный инвестиционный проект. Это действительно стало подспорьем?

- Знаете, если бы не механизмы, которые разработала команда под руководством Юрия ТРУТНЕВА, такой динамики у проекта бы не было. Мы стараемся использовать все возможности, на себе ставить опыты, по многим позициям являемся первопроходцами. Нас жизнь заставляет. Мы использовали возможности всех ФЦП, режима ТОР, программы Фонда развития Дальнего Востока в той или иной мере. В первом списке приоритетных инвестиционных проектов, поддержанных государством, было сразу два наших проекта. Мы прошли жесточайший отбор, но это в итоге серьезно повлияло на отношение к нам партнеров, в том числе иностранных. Они сочли этот факт за определенный знак качества нашей компании.

По федеральным программам мы получили совсем небольшие деньги по сравнению с теми, что инвестируем в проект сами. Но мы получили их быстро. Часть ушла на строительство железнодорожных путей общего пользования в Якутии: реконструирована большая железнодорожная станция, от которой проложен подъезд в 5,5 км на Инаглинский ГОК. Построены линия электропередачи и подстанция, которые решают не только наши производственные задачи, но обеспечивают надежное энергоснабжение рабочего поселка.

Все мы построили быстро и отчитались перед государством за использование денег. Но пока шла стройка, не поверите, у нас было 23 внеплановые проверки самых разных контролеров и две - счетной палаты. Нас трясли со всех сторон. Мы прошли эти испытания и в этом году работаем спокойно, ни одной проверки не было.

Досье «Дальневосточного капитала»: Компания «Колмар» основана в 2004 году и является крупным холдингом, объединяющим промышленные предприятия по добыче и переработке коксующихся углей, расположенные на территории Нерюнгринского района Республики Саха (Якутия). Балансовые запасы компании «Колмар» составляют более 1 млрд тонн углей, большая часть которых - дефицитные премиальные марки коксующихся углей.

Фото МАРИИ ВАСИЛЬЕВОЙ.

Лариса ЛАРИНА.

Журнал "Дальневосточный капитал", сентябрь, 2017 год.