Герман ГРЕФ: Дальний Восток для нас - экспериментальная площадка совершенствования продуктов для отдельных отраслей

- Заканчивается срок реализации стратегии Сбербанка, принятой в 2008 году. За эти годы банк сильно изменился как внешне, так и внутренне. Обновились офисы, появились новые стандарты обслуживания, смягчились сроки и условия кредитования, все большее место занимают финансовые услуги. Согласно рейтингу журнала The Banker, банк занял по итогам 2012 года 34 место в мире по размерам своих активов, поднявшись за год на 15 позиций. Скажите, Герман Оскарович, какие цели будут поставлены для дальнейшего движения?

- Задача увеличения размера банка для нас неактуальна. Если говорить по объемам активов, то, конечно, нас не сравнить с американскими банками, у которых накоплены триллионы долларов. А по объему чистой прибыли мы в прошлом году были в мире 8-ми. Поэтому актуальными для нас являются относительные параметры. В первую очередь - характеризующие качество. Обращается внимание на уровень клиентского обслуживания, производительность труда и т. д.

Мы сейчас формулируем следующую пятилетнюю стратегию. Для себя мы ее называем инновационной. За предыдущие 5 лет Сбербанк преодолел путь, который наши конкуренты проходили десятилетиями. Мы воспользовались чужим опытом и совершили качественный скачок. Но дальше будет все сложнее добиваться результатов. Поэтому необходимы инновации. А это всегда люди: инвестиции в человеческий капитал, подготовка персонала. Работа с кадрами сегодня для нас становится самой главной и самой важной задачей. Необходимо сделать так, чтобы наши сотрудники могли творить, давать предложения, двигать корпорацию вперед.

Конечно, при этом продолжатся и мероприятия по выравниванию технологической основы и доведению технологической платформы до среднемирового уровня.

- Бурный рост последних лет заставляет предполагать, что, вероятно, уже близок «потолок» потребления предлагаемых продуктов и услуг. Каковы новые направления?

- Потолка не существует. Ресурсы огромны, и возможности для подъема сохраняются. За предыдущие 5 лет мы утроили объем нашего бизнеса, более чем в 3 раза увеличили объемы чистой прибыли. А в следующие 5 лет мы планируем удвоить ее. Но мы еще далеки от того, чтобы назвать себя современной, полностью соответствующей потребностям клиентов корпорацией, еще много что необходимо совершенствовать. Если только задумаемся над тем, что многое сделано и пора остановиться, - начнется процесс деградации. Поэтому самое главное - двигаться вперед, ни на секунду не останавливаясь.

Банк должен быть конкурентоспособным и в международном масштабе. Работающие у нас выпускники хабаровского вуза конкурируют с составляющими костяк лучших зарубежных банков выпускниками Стэнфорда, Гарварда, других ведущих мировых университетов. Равноценная конкуренция на данном этапе - задача не совсем реальная.

Сегодня Сбербанк сотрудничает с лучшими мировыми практиками в области онлайн-образования, что, в частности, для Дальнего Востока чрезвычайно актуально. Мы договорились с khanacademy.org, где выкладываются 12-минутные видео по самым сложным вопросам практически всех направлений образования, о переводе звукового ряда роликов на русский язык. Там сегодня выложены около 8 тыс. видео, более половины мы уже перевели и до конца года хотим закончить работу. Другое направление - доступ к практикам и программам лучших университетов мира. На это нацелен проект courser.org, с которым мы также начали сотрудничать, чтобы сделать ресурс доступным для россиян в части перевода содержания на русский язык. Таким образом, находясь в Хабаровске, Магадане, Владивостоке или любом другом городе России, можно с нашей помощью пользоваться лучшими мировыми технологиями получения знаний.

- Как развить сотрудника, сделать его творческим?

- В первую очередь за счет образования. Кроме того, корпоративная культура, вся наша производственная система будут еще больше ориентированы на развитие потенциала сотрудников. Человеческий ресурс у нашей организации большой. Если говорить о группе Сбербанк, имеющей бизнес уже в 20 странах мира, то у нас работают около 300 тыс. сотрудников. Из-за таких размеров мы нередко проигрываем в скорости действий и быстроте реакций. Но благодаря краудсорсингу, предполагающему подключение к совершенствованию системы как можно большего числа людей, размеры становятся нашим преимуществом.

- В Магадане подписано соглашение с правительством области о совместной подготовке кадров. Чем оно вызвано и можно ли ожидать подобных действий в других дальневосточных регионах?

- В Магадане ситуация, когда у нас физически не хватает людей. Теперь мы фактически берем на себя функции отраслевого среднего профессионального учебного заведения и вуза. Так мы готовим кадры для Сбербанка по всей стране. Потому что те специалисты, которых вузы выпускают как бы для нас, совершенно не удовлетворяют нашим требованиям. Мы, работодатели, - заказчики продукции образовательной системы. Она должна работать на нас, но работает пока сама на себя, занимаясь, по сути, продажей дипломов. Необходимо вернуть логику и здравый смысл в процесс обучения. Мы готовы включиться, поделиться технологиями, знаниями, вложиться в обучение тех, кто будет готовить персонал для нас. А администрация региона со своей стороны будет этому всячески способствовать и предоставлять соответствующие площадки.

Примерно такая же история и в Хабаровском крае. Мы обсуждали с губернатором эти проблемы и говорили о том, что нужно формировать качественную систему образования начиная с детского сада и школы. Договорились о том, что Сбербанк в порядке эксперимента подарит одному из хабаровских общеобразовательных учреждений современную виртуальную школу. И будем точно так же стараться выстроить среду подготовки для нас специалистов соответствующей квалификации. Потому что численность у нас большая и на Дальнем Востоке. Только в Хабаровске в системе Сбербанка работают 4 300 человек. И мы заинтересованы в том, чтобы в регионе формировалась эффективная среда, дающая качественный трудовой ресурс. Мы все очень сильно связаны и взаимозависимы. Качество социальной среды определяет качество людей, содержание которых она формирует, а люди определяют качество экономики.

- В создаваемой 5-летней стратегии у Дальнего Востока и Дальневосточного Сбербанка есть какая-то отдельная роль?

- Выделенной роли, собственной миссии - нет. Развитие здесь происходит и будет происходить с учетом территориальной специфики. Дальний Восток для нас - экспериментальная площадка совершенствования продуктов для отдельных отраслей, таких как золотодобыча, рыбохозяйственный, лесной комплексы. Наша задача - следовать за клиентом. Поэтому насколько специфичен дальневосточный клиент, настолько особенны и наши предложения.

Мы не только создаем специальные отраслевые продукты, но и много работаем над тем, чтобы создать правовую основу для эффективного взаимодействия с предприятиями. Например, рыбаков сегодня нормально кредитовать невозможно - мешает несовершенное законодательство. Мы подготовили пакет законов, открывающих рыбопромышленникам доступ к недорогим деньгам. К сожалению, пока не удалось провести эти изменения через Госдуму посредством Росрыболовства. Но этот вопрос критически важен для развития рыбного хозяйства страны, большая часть которого сосредоточена на Дальнем Востоке.

Сбербанк и программу ротации внедряет с тем, чтобы подпитывать наши дальневосточные подразделения управленческими кадрами из центральных регионов страны. В рамках этой методики назначены председатели Северо-Восточного и Дальневосточного банков. Они привлекают в команду представителей других регионов России, способствуя укреплению кадрового потенциала, привлечению современного опыта управления. Это очень важно. Руководители, намеренные сделать карьеру в Сбербанке, проходят через работу в наших дальневосточных подразделениях, не только обогащая их своими знаниями, но и детально познавая региональную специфику.

Александр ЗУБОВ, "Дальневосточный капитал", N8, август 2013 г.