Александр ВОЛКОВ: Хорошие идеи не гарантируют успеха

У него интересная работа, дружная русская семья… Но наш разговор во Владивостоке, куда он приехал навестить родителей, мы начали с того, что в первую очередь интересует всех, когда речь заходит о жизни и работе в Америке, тем более в Кремниевой долине.

- Саша, я знаю, что в Америке это не принято, но мы же беседуем в России: сколько вы зарабатываете и как вообще построена система оплаты в Долине?

- Я приезжал на 85 тысяч. Последнее время зарплаты подросли и в среднем составляют что-то около 150 тыс. У руководителей групп, понятно, выше на 30-50%. У менеджеров, как правило американцев, выше в разы. Хотя в Америке нет понятия «зарплата». Есть доход, который включает в себя и зарплату, и премии, и различные бонусы, которые стимулируют сотрудников. Мой доход, например, в полтора раза выше моей зарплаты.

- В 2000-м году зарплата больше $7 тыс. в месяц - совсем не плохо для выходца из России!

- Не нужно забывать и про налоги, и про другую стоимость жизни. 15-25% - федеральный налог, 5-10% - калифорнийский, 3-8% - социальный, 8-10% - налог с продаж (еда не облагается). Штаты по налогам, конечно, еще не «социалистическая» Европа, но при нормальной зарплате треть будет отдана дяде Сэму. За последние пять лет сильно выросли медицинские страховки - 3-5 тысяч в год. Аренда жилья - 20-30 тысяч в год.

Так что все относительно. Мой знакомый, переехавший из Москвы в Америку в 2009 году, подсчитал, что у него остается в Америке такое же количество денег, как в Москве. Несмотря на вдвое более высокую зарплату.

- Как вы оказались в Кремниевой долине?

- Можно сказать, благодаря Московскому физико-техническому институту, куда я поступил в 1990 г. после окончания средней школы во Владивостоке. Обучение в МФТИ построено таким образом, что два последних года из шести выпускники работают на базовой кафедре. И мне повезло попасть на эти два года в Институт точной механики и вычислительной техники им. С.А. Лебедева РАН, который как раз в это время начал сотрудничество с компанией Sun Microsystems. Так получилось, что меня еще студентом включили в эту группу и с 95-го года я начал работать над проектами Sun Microsystems.

Работая в группе, я окончил институт, плавно перешел в аспирантуру… Но в 1998 г. грянул кризис, Институт точной механики попал в полосу реорганизаций, американский партнер прекратил финансирование, и мне пришлось искать другую работу.

Фирма «Гамбит», куда меня взяли, занималась написанием программного обеспечения для американского рынка. Через полтора года компания Synopsys из Кремниевой долины купила «Гамбит» и предложила всем ее творческим сотрудникам переехать в Америку. Так что специально в США я не стремился, но если предложили, то почему бы и нет?

- И как вас приняла Америка?

- Мне повезло в том, что я застал последние месяцы технологического бума, когда индекс Nasdaq вместе с высокими технологиями пер вверх и достигал 5 тыс. пунктов, когда считалось, что в мировой экономике все прекрасно… Правда, из-за притока новых специалистов трудно было снять жилье… А через год все изменилось: индекс упал, многие специалисты уехали… Но мне это все было уже безразлично - вокруг меня была новая интересная страна, которую хотелось посмотреть, была любимая и знакомая работа, были друзья и коллеги, которые приехали вместе со мной…

- Адаптировались легко?

- На первых порах досаждал языковой барьер. Помню, на второй день ко мне подошел незнакомый мне еще инженер и спросил, откуда я. Отвечаю, что из России. Он смеется. Оказывается, он хотел узнать, из какого я подразделения - компания-то большая… И такие недоразумения случались часто… И сейчас мой английский не идеален, потому что работать приходится в основном в русскоязычной среде.

Что касается профессии, то помог трехлетний опыт работы в Москве.

- С чего начинали? Шишки были?

- Конечно, и часто очень болезненные. В Synopsys меня взяли не программистом, а инженером, то есть специалистом, отвечающим за поддержку и внедрение продукта. И примерно через год я уже хорошо ориентировался в продукте. Настолько хорошо, что меня вместе с американским коллегой послали в Италию этот продукт устанавливать.

Мы там пробыли две недели, во время которых очень плотно работали, часто допоздна, вместе сидели в ресторанчиках, осматривали достопримечательности… По возвращении оба вернулись к своим обязанностям.

Я тогда и не знал, что в американских компаниях принято публично отчитываться о деловых командировках - делиться опытом с коллегами. А американец знал и такой отчетный доклад готовил, время от времени запрашивая у меня какие-то документы по поездке, просил уточнить отдельные факты, детали переговоров с заказчиком… Совершенно случайно этот отчет уже готовый для выступления о том, что в Италии нашей компанией был завершен большой проект, попал к моему начальнику. И выяснилось, что в нем мое имя даже не упоминается!

Руководитель, конечно, американцу на это указал. Тот извинился, сказал, что просто забыл поставить имя соавтора. Но, отвечая во время доклада на вопрос, что же все эти две недели делал вместе с ним этот русский, которого на доклад даже не пригласили, американец ответил: «Он мне помогал!»

Для меня это был очень хороший урок корпоративных отношений, где важно не только качество самого труда, но и умение сделать его заметным для начальства, которое так или иначе начисляет тебе баллы. Иначе твои лавры может надеть кто-то другой. За три года работы в Synopsys я приобрел очень большой и профессиональный, и корпоративный опыт. Но и он не защитил меня от ошибки, которая в итоге привела к моему уходу из компании.

- То есть компанию вы сменили в результате очередного «урока»?

- Можно и так сказать. В Synopsys я работал инженером. Но в России-то был неплохим программистом и на этом основании считал, что имею право оценивать качество программного продукта, который пишут мои коллеги. И вот однажды, познакомившись с ПО, которое написала новоиспеченная группа индусов, я пришел к выводу, что их ПО - полная ерунда. Но они считали, что его можно улучшать. Я пытался их убедить, что хорошо нужно делать сразу, но… «У нас, - говорят, - другой подход!» Я разозлился и за две недели - шеф меня прикрыл - написал программу, которая то же самое делала в 10 раз быстрее. И вот тут столкнулся с ситуацией, которая называется «конфликт внутри корпорации». Более того, оказался его участником и даже инициатором.

Конфликт заключался в том, что группа программистов, которой было поручено разработать продукт, разработала его плохо, но обещала улучшить. А какой-то там инженер совсем из другой группы, никак не связанной с первой, тот же самый продукт разработал лучше. При этом он отказался передать свой продукт первой группе, поскольку, по его мнению, она бы его загубила.

Так как разработчики и строптивый инженер были из разных групп, то в конфликт оказались вовлечены их менеджеры и менеджеры этих менеджеров… Между ними началась переписка, в ходе которой инженер обвинялся в нарушении корпоративной этики, неумении работать в коллективе… По их словам, своим поступком я нарушил структуру корпоративного менеджмента, то есть покусился на святая святых любой американской корпорации, которая за «мир в доме» согласна нести даже некоторые убытки. И меня, наверное, уволили бы… Но именно мой продукт понравился заказчику.

Чтобы погасить конфликт и меня, и главного разработчика неудачного ПО, и менеджера их группы отправили в отпуска. К тому времени в рамках моего контракта компания уже оформила мне гринкарту, оплатила медицинские страховки по рождению двух моих детей, мне казалось, что я уже созрел для открытия собственной компании… Поэтому, выйдя из отпуска, я написал заявление на увольнение. Но урок по приоритету корпоративных отношений над разовой прибылью, как, впрочем, и множество других полезных уроков, впитал собственной кожей.

- Компания, которую вы создали, - это стартап или что-то уже проверенное?

- Ну да - стартап. После 3-х лет работы в Америке мне казалось, что я понимаю проблемы крупных корпораций, понимаю, что мешает им произвести по-настоящему хороший продукт. Я написал свою программу и попытался ее продать, завязать отношения с компаниями, которые могли быть в ней заинтересованы… Не получилось. Оказалось, что для моих потенциальных покупателей проверенные партнерские связи важнее и рвать их из-за одного пусть и очень хорошего продукта они не будут.

Как выяснилось, крупные компании вообще предпочитают не связываться со стартапами и талантливыми одиночками. И это вполне объяснимо: стоит поставить себя на место заказчика нашей продукции - компании, производящей микросхемы.

Предположим, молодой компании удалось его уговорить и он купил у нее программный продукт. Затем примерно год его специалисты этот продукт осваивали… А потом вдруг маленькая компания распалась, специалисты разбежались по другим фирмам и поддерживать продукт, как оказалось, некому… Это убытки для производителя, срыв производственных графиков... Большим компаниям важна надежность в первую очередь, а качество - во вторую.

Так что попытка моя закончилась ничем, если не считать опыта. Проблем с трудоустройством, к счастью, у меня не было.

- А что нужно, чтобы создать в Америке инновационную компанию?

- Прежде всего, оригинальная идея. При этом идея о том, что мы будем делать что-то, что уже есть на рынке, но лучше других, не работает. Во-вторых, необходим анализ рынка: кто уже в этой области работает, кто и зачем будет этот продукт покупать, издержки и прочее, из чего складывается бизнес-план. Затем деньги, которые ты либо вкладываешь свои, либо ищешь инвестора…

Но даже очень хорошие идея и бизнес-план не гарантируют стартапу успеха. Нужно понимать, что, пока ты будешь стартовать, ситуация на рынке может измениться… Или кто-то реализует эту идею раньше тебя… Или как только ты покажешь на рынке свой нос, какая-нибудь большая корпорация, работающая в той же области, тут же сделает примерно то же самое, и большинство потенциальных покупателей предпочтет именно ее продукцию просто потому, что большая корпорация имеет имя, репутацию и может гарантировать поддержку продукта.

- Это касается стартапов во всех областях?

- На нашем «участке» еще проблемнее. Производство микросхем так усложнилось, что все стартапы в этой области просто умерли. Сегодня программное обеспечение в этой области базируется на огромном объеме специальных знаний, накопленных многими сотрудниками корпораций за долгие годы. Повторить этот опыт так же невозможно, как невозможно построить «Аэрбас» или «Боинг» с ноля, силами других компаний.

- Но стартапы тем не менее все равно появляются…

- Еще раз говорю, нужна выдающаяся идея, хотя и она не гарантирует удачи. Один из моих друзей, например, пока так и не разбогател, хотя идея его из области, скажем так, банковской информации, по моему мнению, была блестящей. Заинтересованные стороны на его идею не отреагировали. Почему - не понимаю.

- А как корпорации отбирают умных и талантливых людей? Как строятся отношения работодателя и соискателей?

- Прежде всего - резюме: где работал, какие позиции занимал, над какими проектами работал, личный вклад… Работодатель может перезвонить на прежнее место работы соискателя, проверить данные… И если что-то не совпадает - такое случается, - человек отметается сразу… Можно что-то чуть-чуть приукрасить, но врать не принято!

Второй шаг - интервью. Это 5-6 часов собеседования с целью выявить профессиональный уровень специалиста и, что еще важнее, его способность работать в коллективе - может ли он быстро адаптироваться, находить взаимопонимание, ставить интересы коллектива выше своих личных. Этого никакой рейтинг, никакое резюме не расскажут.

Но если компании узкопрофильные, как наша, и круг специалистов ограничен несколькими тысячами во всем мире, то может помочь и «сарафанное радио». В узком профессиональном пространстве так или иначе все знают друг друга. Когда я во второй раз нанимался на работу - в другую компанию, то у меня интервью как такового и не было. Мой шеф знал, что я в свое время пытался сделать что-то свое, он видел мою программу, знал меня по работе в предыдущей компании…

- Одно время говорили, что самые талантливые программисты - русские, потом - что индусы… Где правда?

- Я бы сказал, что сегодня в Долине нет наиболее продвинутой национальности, но есть наиболее продвинутые личности. В этом все дело. Хотя есть разные типы образования, разные типы задач… Думаю, для решения разных типов задач этнические особенности могут иметь значение.

Например, если нужно делать что-то совершенно новое, то тут лучше белого человека никто не справится - он способен мыслить шире, он может найти решение на стыке разных областей… А вот если нужно что-то делать долго и методично, то это Восток. Если нужно где-то что-то продать, продвинуть, то это индусы - они коммерциализированы гораздо сильнее, чем даже китайцы. Индусы в отличие от китайцев никогда не идут напролом, они более гибкие. Там, где китаец берет трудом, они берут умом, а то и хитростью. Можно сказать, что у них мозги белого человека, но растут они и развиваются… внутри «миллиарда».

- При таком обилии иностранцев, существуют ли в долине «национальные проблемы»?

- Компании часто выстраивают административные цепочки по национальному признаку, но если перекос получается явный, то корпорация его тут же старается выправить, потому что любой перекос, в том числе и в национальном составе, - это потенциальные проблемы.

Как-то наша корпорация купила компанию, сплошь состоящую из китайцев. До этого все наши китайцы объяснялись на английском, и новые, те, что приехали, тоже знали английский… Но когда китайцы в корпорации вдруг стали превалировать, то главным ее языком вдруг стал китайский!

Я руковожу группой, состоящей из русских специалистов, и, само собой, внутри группы мы общаемся на русском. Словом, если внутри корпорации нет каких-либо иных рекомендаций, то люди предпочитают объединяться по национальному признаку.

Другое дело в школах, где учатся вместе и американские дети, и китайские, и индийские, и русские… У меня двое детей-близнецов - две девочки. Сейчас им по 10 лет, они ходят в американскую школу, так что я все эти процессы наблюдаю своими глазами. В школе сразу жестко объясняют, что кучковаться по расовому признаку - нехорошо.

Но вот что любопытно: малышам и подросткам все равно, какого цвета кожа у приятеля, делиться они начинают в старших классах… В колледже все опять перемешиваются, а на работе, если есть возможность, снова национальный менталитет берет свое…

Мне кажется, что все зависит от сочетания обстоятельств. В городе Купертино, где находится компания Apple, еще семь лет назад меня поразило то, что все говорят по-китайски. А сейчас там китайцы постепенно просто выжимают всех остальных: привозят родню, скупают дома…

- Как в этой среде ведут себя американцы?

- Мы не дружим. В нашем довольно большом русском сообществе нашей компании американцев нет ни одного. Более того, они вообще не любят Кремниевую долину, не любят в ней работать. Здесь много индусов, китайцев, мексиканцев… А те белые, которые есть, на самом деле тоже не белые, то есть не коренные американцы… Американец никогда, конечно, в этом не признается, но ему такое соседство неприятно.

Во-вторых, в долине очень высокий образовательный ценз, очень высокая конкуренция с точки зрения интеллектуальных способностей. Американское образование не выдерживает такой конкуренции. И если у американского специалиста появляется возможность переехать в Орегон, в Колорадо, где есть такие же компании по производству ПО, то он, скорее всего, это сделает. Даже если немного потеряет в зарплате.

Пререфразирую известную пословицу: Кремнивая долина - это не Америка. 

Александр ТКАЧЕВ.  Журнал "Дальневосточный капитал", сентябрь,  2014 год.